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在“消费寒冬”的当下，众多前几年崭露头角的新品牌面临严峻挑战。高增长时期养成的组织能力和思维惯性，难以迅速适应新环境，不少品牌陷入转型困境，或迷茫、或无从下手。然而，逐本品牌却成功实现扭亏为盈，重回正轨，为行业提供了新的发展思路。
逐本创始人刘倩菲在浪潮新消费的年度分享活动上，分享了品牌在低谷期的挣扎与变革。面对市场竞争、利润要求和投资人压力，逐本进行了大刀阔斧的改革。刘倩菲割舍了诸多业务，砍掉20万人的私域、关掉芳疗中心、裁掉不挣钱的中台部门、放弃无数潜在渠道，甚至忍痛舍弃6年的梦想项目。
在供应链方面，逐本实施八大降本计划，逐本创始人刘倩菲与供应商谈判，从纸张、盖子到原料，一分一毛地砍价。为节省人工费，不惜投入400万购买自动化设备。同时，向供应商承诺未来行情好转时提升品质、反哺利润，赢得供应商支持。
组织降本增效上，逐本公司砍掉不挣钱的新品线，团队从230人裁至150人，并给予N+1补偿。随后，对所有业务线进行财务闭环管理，要求各业务自负盈亏。此外，还建立激励机制，公司每年拿出10%净利润分给员工，10%作为涨薪池，激发公司团队的积极性。
经历一系列改革后，逐本各业务线完成财务闭环，公司利润逐月增长，团队干劲十足。刘倩菲认为，企业低谷是创始人重新思考管理风格的机会。过去高速增长掩盖了诸多问题，如今需转变管理思维，从去中心化变为中心化，自己成为“孤狼”，带领团队做出利润。
在渠道选择上，逐本将小红书作为大本营，战略性投入资源。小红书商业化与内容部门分开，既有商业化动力又重视内容生态，更适合逐本发展。其在小红书的第一场直播GMV达140万，第二场三天做到500万且实现净利润，成绩亮眼。为提升小红书渠道影响力，逐本将私域品以最低价放在小红书旗舰店和直播间，开发新品满足用户需求，还创造“逐本清欢”购物节，植入消费者心智，撬动复购。
逐本公司的成功转型表明，新消费品牌在逆境中需归零、打破、重塑，从组织、品牌、产品等多方面思考新解法，才能实现再出发。
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