前言：随着全球政治经济格局的深度调整与国内经济结构的转型升级，我国企业正面临前所未有的机遇与挑战。国家层面持续呼吁企业坚持创新驱动、加快转型升级、严守安全规范、推动开放发展。当前，人口红利渐趋消退，制造业产能结构性过剩，消费市场增长乏力，企业之间的竞争已从单纯规模扩张转向质量与效率的比拼。在这一背景下，企业不仅需要对外积极抢占市场份额，更需对内实施管理创新，向内部管理要效益、要活力、要持续竞争力。

基于多年的行业实战经验与管理思考，结合中华优秀传统文化中的商业智慧，我们系统提炼并形成了《商道财战财务管理理论》，旨在为中国企业的管理转型与价值提升提供一套可落地、可复制、可演进的理论框架与实践路径。本理论强调财务与业务的深度融合，倡导以利润为中心、以现金流为血脉的经营理念，助力企业在复杂多变的环境中行稳致远。

记者问：春峰总，您好！请问《商道财战财务管理理论》的核心观点是什么？能否用一句话概括其精髓？

王春峰答：可以用一句古语概括“人生于世，非财无以资身。产治有恒，不商何以弘利。”这句话揭示了商业活动的本质，“财”与“利”的根本关系以及管理活动的重要性，我们理论的核心就是实现或保证企业有利润产生的收入、有现金流入的利润。如果这个经济基础实现不了，一切上层建筑如企业战略愿景、组织建设、文化建设和社会责任等等的其他都是空谈。因此我们的理论围绕利润和现金这两条企业运营的生命线展开，确保企业在务实的经济基础上构建持续发展的上层建筑。

记者问：企业如果采纳了这套理论，怎么实现或保证企业有利润产生的收入、有现金流入的利润？

王春峰答：这是一个系统的过程，需要从意识、制度、核算、聚焦、资金、文化六个维度协同推进：

第一：意识层面-重塑全员认知

首先要提高中高层认知，养成财务的思维逻辑，特别是企业老板们，逐步形成投入产出的概念，达到同费用支出的前提产生更多业绩或业绩相同的情况下费用支出较少，眼里要有销售，但却不能只有销售，容易造成企业赔钱赚吆喝的情况的出现。很多优秀的企业家如大家熟知的华为的任正非、福耀玻璃的曹德旺等都是有财务背景，我自己经历过的、接触到企业之中做的规模最大、效益最好、创立时间最长的企业创始人，也是财务出身，灵活运用财务管理工具指导业务发展，这样可以更好保证企业在顺境中开疆拓土、逆境中还可以稳步发展。其次就是中后台部门也要改变认知，摒弃本位思想，增强服务意识，深入业务、了解业务和服务业务。

第二：制度层面-优化绩效考核机制

制度设计，尤其是绩效考核制度，直接决定和牵引了员工努力的方向。企业必须对现有的考核体系进行大刀阔斧的改革，将牵引力从“规模导向”坚决扭转到“效益导向”和“现金导向”。具体做法包括但不限于：将销售人员的核心考核指标从“销售收入”改为“销售回款”或“净现金流贡献”；将事业部总经理的考核重点从“营收规模”转向“事业部贡献利润”（即收入减去所有直接可控成本费用）；甚至可以将管理团队的奖金池与公司整体经营性净现金流深度挂钩。这根“指挥棒”调整到位，团队的行为自然会随之改变。

第三：核算精进-推行精细化内部市场化核算。

“看不清，就管不好”。我们在企业内部引入类似“阿米巴经营”的精细化核算体系，借用它的形式，具体内容我们可以根据企业牵引的方向设置权重或者系数进行操作。具体根据业务特点，将组织划分为一个个虚拟的核算单位。核算的颗粒度要尽可能细化，可以按产品线、客户群、销售区域、生产车间，甚至关键项目进行独立核算。目标是实现“每个单元都能算清账”：创造了多少收入、消耗了多少资源（人力、物料、费用）、最终贡献了多少价值。这需要财务部门与业务部门紧密合作，建立起一套科学、合理且能被业务理解的内部分摊与结算规则。精细化的核算数据是进行科学决策、精准激励和有效管控的基石，它能清晰地揭示价值创造的真实来源和资源浪费的隐蔽角落。

第四：战略聚焦-实施客户与产品的双重聚焦。

客户聚焦，对客户实施不同维度的分层分级管理，使企业资源聚焦于优质大鲸鱼客户-单量多、利润高。成就客户事业发展的同时，也使企业获得应有的利益，达到双赢的结果；同时助力其他层级客户向大鲸鱼客户转变，否则，对其实施逐步优化和淘汰，避免劣质客户占有资源却没有有效产出进而损害企业利益情况的出现。通过不断积累优质客户，使企业的基本盘越来越大和越来越稳，才能更加从容地面对市场复杂环境和经济周期变换带来的不确定性。

产品聚焦-产品分类管理，内部资源聚焦现金牛类产品---销售量大、利润高，研发和工艺资源向现金牛产品倾斜。瘦狗类产品---销售量小、持续亏损，坚决淘汰。通过产品的优胜劣汰，给客户提供优质产品，才可以不断积累市场口碑、扩大品牌效应和溢价，完成企业从提供产品到树立品牌的经营观念的转变，实现企业经营维度和认知维度的提升，为打造成为世界级的品牌和成就百年企业的梦想奠定坚实的基础。

第五：资金管控-构筑企业现金流生命防线

现金对企业的重要性不言而喻，曾经蒙牛的牛根生提出现金为王的口号、史玉柱的巨人大厦折戟于现金流短缺等等，所以企业应关注现金强相关事项，对应收账款和存货等占用资金大头的项目加强管理，避免账期过长和库存积压造成的资金占用情况的产生；以及加强对新增资本项目投资的可行性分析，保证资金“血液”健康的流转，规避“失血”过多造成的资金压力，进而影响整个企业的正常运转。

第六：文化浸润-培育以价值为核心的企业文化。

制度约束行为，文化塑造灵魂。要将“利润意识”和“现金为王”的理念，从制度层面升华到企业文化层面。通过高管宣讲、内部培训、案例分享、荣誉体系设计等多种方式，持续向全员传递清晰信号：为企业创造真实利润、保障现金流安全的行为受到推崇和重奖；铺张浪费、忽视风险、只顾规模不顾效益的行为则受到抵制和惩罚。倡导“勤俭节约、量入为出”的传统美德，并与现代企业的“奋斗者精神”“价值贡献者”形象相结合，在企业内部形成一种崇尚实效、关注结果的健康文化氛围。

记者问：要实现上述这些转变，显然离不开公司各方面效率的提升，要怎么解决这个问题来顺利实现上述的转变？

王春峰答：这个是必须的，效率提升是基础，主要从以下几方面着手：

第一：战略目标做到上下拉通、左右对齐，千斤重担人人挑，人人头上有指标。首先，从企业的最高纬度上给予支持，俗话说的好：火车跑得快，全凭车头带；目标逐层分解下放，让每个人目标明确、全员奔跑起来，实现绿皮火车向动车组列车转变-共同发力、极速奔向目标。

第二：资产效率：以销定产为主，在满负荷产能±20%，以自产为主，超过增加外采；减少则考虑剩余产能的利用方案，如积极寻求外部订单消化、设备租赁或战略性关停并转。保障资产的利用效率，避免盲足投资扩产和资源浪费。

第三：人员效率：引进鲶鱼型人才，激发和保持各个组织内个人的活力，避免躺平文化和养老文化；营造相互竞争、优胜略汰的职场环境，增强每个人的忧患意识，提高工作的主观能动性；保持人员吐故纳新，逐步完成人员迭代升级，保持整个组织的先进性。

第四：管理效率： 全面梳理核心业务流程（如从线索到回款LTC、从采购到付款PTP），消除冗余环节、合并相似步骤、简化审批节点，追求流程的简洁、高效与透明；积极引入与企业规模和发展阶段相匹配的信息化系统，如企业资源计划(ERP)、客户关系管理（CRM）、供应商关系管理（SRM）、商业智能（BI）等。实现业务数据自动采集、流程线上运行、信息实时共享，减少人为干预和手工操作，降低错误率，提高决策速度；在系统打通的基础上，构建企业管理“数字驾驶舱”，将关键运营指标（如每日销售、生产进度、库存水位、现金流状况）进行可视化呈现，支持管理层进行每日经营分析（DMS），实现实时管理。推动组织架构扁平化，缩短决策链条；重要特殊事项提供直达决策层通道，保证信息得到及时反馈，避免贻误“战机”。

记者问：部门人员的梯队怎么建设？

王春峰答：这是一个系统的过程，大概可以几个方面做起：

第一：净化内部工作环境，严格控制人员编制，实施精兵政策，避免人浮于事，为新人的成长与能人的发挥腾出空间，着手打造一个有信念、执行力强、行动高效的团队。

第二：建立晋升淘汰机制，让员工看到晋升的通道和淘汰的标准，使其努力有方向、懈怠有惩罚，持续保持努力奋斗的精神状态。

第三：结合企业发展和专业前沿动态，针对储干员工的专门培训、一般员工给予自学奖励。

第四：不定期与员工进行交流，掌握他们思想动态、职业需求，并给予工作建议、经验分享、成长感悟。据此调整员工的培训方向。

第五：部门内部成立学习小组，制定学习计划，相互监督、共同成长，培养和保持学习力。

记者问：我们回到理论的初衷。您提出这套理论的根本目的是什么？

王春峰答：就如前面所说，主要是助力企业实现有利润产生的收入、有现金流入的利润，这是根本目的。

在实现这个目的的过程中，可以促进强化中后台的服务意识，中后台部门的一切动作都要围绕支持前台部门打胜仗进行展开，即管理动作是为商业服务的；也可以为企业稳健、持续发展提供保障；承担应尽的社会责任、为实现民族的伟大复兴贡献力量。

记者问：理论对企业会带来哪些变化？

王春峰答：这个问题的回答可以在国家一直倡导的“提质”“增效”“降本”三个方面来讲：

第一：提质：企业内部全链条保证高质量的产出，研发部门为源头，设计产品理念应领先主要竞争对手；工艺部门改进技术，为产品生产提供高产出、低损耗提供工艺技术支撑；生产保证高质量交付产品，减少残次品率；销售部门为客户提供全方面的赋能；中后台部门积极配合和响应销售部门“攻城掠地”，提高企业在市场中份额。

第二：增效：优化工作流程、提高工作效率；关注和引进新技术，提高产能效率；组织架构重塑，减少管理层级，向扁平化管理转型。

第三：降本：盘点资产类，改进或淘汰低效或无效资产；盘点人员，精简部门、优化岗位。

在当前我们经济发展逐渐失去人口红利的优势、国外竞争环境日益复杂和国内“卷王”层出不穷的形势下，提质、增效、降本是企业客观必须要面对的、也是企业涅槃重生的必经之路，否则企业终究会被这个时代所抛弃。

记者问：这个理论怎么去执行和落地？

王春峰答：大概分三个步骤进行：

第一：对企业进行全方面的摸底，了解其发展历史，对一些关键信息进行评估和趋势分析，如企业的产业布局和未来发展方向、近3-5年的财务报表及重要指标的发展趋势情况；在上市公司中筛选同行业领军和同规模企业，将一些关键性信息对标行业头部，寻找出差异点，了解企业在行业中的优劣势。

第二：针对第一步得出的结果，对项目进行重要性排序，对最重要的一个或几个项目在该理论的指导下进行改革，测试理论在企业实施的有效性。

第三：有效性通过后，在该理论的指导下进行全方面的变革。有效性没有通过的话，需要对根因进行分析，把问题点解决之后再次进行有效性测试，直至有效性测试通过为止。

记者问：为什么创造自己的理论？

王春峰答：大概可以分三个方面阐述这个问题：

宏观上，随着国家的发展，在各个方面已经领先于世界，近代基于前三次工业革命生成的西方理论已经越来越不适用国内企业发展和管理。国内部分企业实际管理过程中已经在西方理论的基础形成了行之有效的一套体系和方法，但是大多还是零散状态，鲜有专业人士对其归纳总结形成。

中观上：国内不同类型、不同行业、不同发展阶段企业之间管理存在千差万别，各企业管理过程侧重点不同，对西方理论改造也是不尽相同，只有尽可能多的企业内部人员先提炼总结，可以为后续成理论体系提供足够多的样本参考。

微观上：是对自己工作经验的总结和归纳，方便经验的复制传播、为本专业提供可研究的课题，共同推进本土管理方法的建立和发展。

记者问：听说您的理论是基于我们古人的一些理论演变而来的，很好奇的是，您为什么找古人理论，而不是根据目前盛行的西方管理学进行创作呢？

王春峰答：可以从四个方面做一下阐述：

从历史发展进程来讲，我们属于四大文明古国之一，有着悠久的历史，并且在历史发展的大部分时间段，我们国家的经济发展是领先与世界的，“天朝上国”的称谓就是对我们古代最大的肯定。在这段时间涌现出许多优秀的经商管理大师，所以我们可以肯定一点，就是在这段历史进程中存在着一些管理理论或方法，促使着古代经济的繁荣发展，我们要做的就是去寻找和发现，这也是我们的动力所在。

从思想文化上来讲，我们与古人思想文化同宗同源，学习和了解古人理论，我们不仅可以在古人身上找到一些管理理论或方法，这是术的方面；更重要的是可以在更深层次-人性和精神上寻找到共鸣，这是道的方面。这就区别于学习和研究西方管理学，我们对西方管理学的学习就是照抄照搬，这是基于近代工业革命的影响，经过工业革命洗礼的西方，经济的发展确实远远领先于我们，我们为了追赶和缩小差距，只能囫囵吐枣式的形而上学，来不及探索其本质，或许其压根就没有本质，因为的管理学是基于机器等生产工具的先进性产生的、缺少灵魂。但是时至今日，相比较我们国家倡导的新质生产力，已经与西方工业革命下的生产力有了本质的区别，所以基于工业革命产生的管理学已经不适应我们发展的需要，在没有新的管理理论产生之前，我们只能向古人学习和借鉴，在古人的智慧上创作出适应我们国家目前发展所需要的管理理论。

就我个人而言，曾经年少时，阅读了很多古人的传记，当时只是当做课外读物来看，没有进行过深入的研究，随着年龄的增长、阅历的增加以及在职场上的摸爬滚打，再回顾曾经读过的这些书籍，隐隐感受到里面内含着古人的智慧，所有就趁着这个机会，一方面重新阅读一遍这些传记，另一方面把自己的一些心得体会记录下来，指导自己生活和工作，同时为未来研究古人理论的学者提供一些素材。

记者问：对于您来说，古人理论参考的价值大不大？

王春峰答：价值巨大。但凡能被历史留存和记忆的古人前辈基本上都是成就过一番事业的，他们的成功就是对其理论的最大背书；而且他们的理论不仅经过自己实操验证的，部分还指导过后人的成功，算是经历过多次验证，所以他们的理论是经得起推敲的。因此我们还是要相信古人的智慧；虽然时代背景、技术条件、市场环境已截然不同，但商业的本质——洞察需求、配置资源、管控风险、获取利润——是相通的。古人智慧在“道”的层面（如诚信经营、知止有度、以人为本）给我们以深刻启迪；我们需要做的是在“术”的层面（如具体工具、流程、技术）结合当今实际进行创新与改造。只要把握住本质规律，并灵活运用现代方法，古人的智慧完全能够照亮我们今天的商业实践。

编后：

随着社会和经济的不断发展，我们不仅要眼睛向前看，锚定目标、坚持不懈、不达目的誓不罢休，而且还要时不时往后看一看来时路，通过不断学习、研究和总结，让我们自己获得成长和企业获得发展，同时把古人前辈遗留下来的文化和智慧发扬光大，实现我们民族的伟大复兴。