编者按：当前全球格局正发生着巨变，价值链重构：疫情+地缘冲突暴露了供应链的脆弱性，单点最优让位于全链韧性。科技革命重塑规则：数字化、AI、智能制造普及，数据成为核心生产要素；研发-生产-销售-交付全链路可打通、可协同、可实时优化。竞争范式转移：单打独斗失效，协同成为标配，单一企业竞争升级为价值链与生态竞争。

中国企业面临着巨大的转型压力，国内增长模式切换：从野蛮高增长、规模扩张转变为存量竞争、利润为王、成本决胜；行业内卷加剧、价格战常态化。 成本困境倒逼：原材料波动、人力成本上升、采购压价见顶；传统降本无效， 70%成本在设计阶段就已锁定，唯有全链路协同才能真正盈利。

企业内部逻辑改变：部门墙严重，研发、销售、供应链各自为战，需求、设计、交付脱节；客户价值流失、库存高企、利润被吞噬。高质量发展要求供给侧改革+双循环，企业必须从成本中心转向价值创造中心，向价值链高端攀升 。

在全球产业链重构、存量市场内卷、传统降本失效的大背景下，企业竞争已经从单点比拼，升级为全价值链协同能力的终极较量，催生了“决胜价值链”的时代需求。正是在供应链失效、单点降本见顶、部门协同缺失、存量竞争加剧的趋势下，侯静女士提出从供应链单点管理跃迁到全价值链协同，构建长期竞争优势的“创造价值链”管理理论。

该理论指出：未来商业社会的竞争，是供应链+产业链+价值链的竞争。谁能同时掌握高效率、高技术、高价值，谁就能成为最终的赢家。侯静女士结合20年服务不同企业的成功实践，独创了“创造价值链”理论，今天我们有幸采访了侯静女士，让她带我们解密“创造价值链”方法论。

记者问：侯女士，您好！想了解一下您形成“创造价值链”理论的初衷是什么？

侯静答：大家好，很开心有这个机会做分享交流。2014年，我在江苏银行深圳分行小企业信贷服务中心负责科技金融业务，聚焦高企、专精特新、硬科技、初创企业，指导经营单位结合科创企业“轻资产、高成长”的特点量身定制融资方案，主打全生命周期+知识产权+投贷联动+数字化；组建“政、银、投、企”科技金融联盟这一生态平台帮助企业成长，在这期间服务了当时的初创企业“优必选”。2016年我从分行调到同样位于南山区的科技支行，作为分行唯一一家专项服务科技型企业的支行，成立科技金融敏捷小组，持续深入支持优必选全面发展 。通过帮助优必选改善供应链资金流、绑定核心供应链，整合上下游资源，获得了供应链以及产业链的协同发展，激发了我从理论的角度系统思考企业供应链、产业链、价值链的三维管理，以及如何利用价值链管理理论帮助企业拆解经营活动，找到价值提升的“黄金机会”，制定差异化竞争策略。

这个过程中我不断丰富完善价值链理论体系内容，并在后来的几年时间里见证了优必选的持续发力：2017年，推出了面向儿童的编程教育机器人“Jimu汪汪”，成功切入消费级市场；2018年，完成高达8.2亿美元的C轮融资，创下当时AI领域的单轮融资记录，公司估值一度超过50亿美元；2023年以“人形机器人第一股”的身份在港交所上市，首日市值达376亿港元。优必选实现了供应链+产业链+价值链的三链迭代，完成了飞跃式发展，也验证了我的“创造价值链”理论的价值。

记者问：听了您刚才所说的，我们对“创造价值链”理论非常感兴趣，您可以简单介绍一下它的具体内容以及是如何演变发展而来的吗？

侯静答：当然可以。“价值链”这个概念是波特教授在《竞争优势》中首先提出来的，他认为，将企业作为一个整体来看，很难识别竞争优势；而通过将企业的经营活动分解为相互关联的环节，就能更好地分析成本行为，并发现现有和潜在的差异化来源。而企业的任务，就是对每项活动进行审查，找出能够创造价值、降低成本或实现差异化的关键点。

我在工作实践中总结出了 “创造价值链”理论，对其可行性不断验证，并对内容反复打磨。“创造价值链”理论是帮助企业在“产业链争夺+供应链控制+价值链升级”的三重博弈中胜出的方法论体系，供应链、产业链、价值链虽视角不同，却相互影响、深度互动：产业链影响供应链布局，供应链管理可以优化价值链，而价值链又推动了产业链升级。

其一、供应链管理，即如何把事做成，决定了运营效率。供应链的核心定义是：产品从生产到消费者手中的物流+信息流+资金流的完整网络，是中观视角，核心是对物流、信息流、资金流三流协同的高效管控，关键竞争点是“降本增效”。供应链不仅是“把合适的产品、在合适的时间、以合适的方式、送到合适的地点”，更是对供应链上下游诸多企业资金筹措和现金流的统筹安排，加强对资金流的控制，可以达到为股东创造价值的乘数效应。

其二、产业链管理，即在哪个赛道，决定了游戏规则。产业链的核心定义是：某个产业从上游原材料到最终产品交付给消费者的完整链条，是宏观视角，核心是产业生态的分工协作与集群发展。是一个产品从采购、生产到销售的各环节，包含了产业所有的节点企业，涉及供应链的上游供应商、中游生产商、下游经销商，越靠近核心技术，利润越高，所以关键竞争点是“技术壁垒”。 研究上、中、下游关系组成的网路，能帮助企业更好地找准自身定位，从而制定针对性策略，在产业链中占据主动和话语权。

其三、价值链管理，即凭什么让客户多付钱，决定了利润空间。价值链的核心定义是：企业通过一系列主要活动和支持活动创造价值的过程，是微观视角，核心是创造价值与竞争优势，关键竞争点是“品牌价值”。不是每个环节都创造价值，只有某些特定的环节和活动才真正创造价值；不仅存在于企业价值链内部，也存在于企业和供应商、渠道商的价值链之间。价值链管理的核心：识别哪些环节真正创造了企业的利润和价值、找到优化环节，制定差异化竞争策略。“创造价值链”理论的演变分为3个阶段：

首先形成的是“供应链管理”理论。中国加入WTO之后，供应链分工与协作加强，而企业将供应链管理的重心停留在物流层面，忽视了对资金流的管控，导致供应链的成本和效率潜力未得到充分发挥。2006年深圳发展银行在全国率先推出“供应链金融”服务，当时我正在深发展深圳分行贸易融资部，负责推广“供应链金融”。

面对企业存货占比高、应收账款账期长、现金流紧张的痛点，“创造价值链”理论提供的解决方案，将供应链管理的重心从物流层面转移到财务层面，帮助企业实现成本控制与效率优化。

“供应链管理” 理论带来了成本降低（包括交易成本、操作成本、融资成本等）和融资瓶颈等方面的突破，也为整个供应链带来了乘数效应，消除了供应链中各企业信息障碍、缺乏协调等财务成本的驱动因素，有利于物流、信息流和资金流的整合，也有利于整个供应链的成本缩减，提升整体竞争优势。

其次形成的是“产业链管理”理论。“硬科技”2010年被正式提出后，随着一系列国家战略的推动而广为人知，其根基深植于“产业升级”的进程之中。2014年，国家提出“双创”理念，2014年的深圳市南山区已经展示出了清晰的硬科技底色，为后来的机器人、AI赛道储备了“弹药”。当时我在江苏银行深圳分行负责科技金融业务，此时的金融不再是传统意义上“嫌贫爱富”的贷款方式，而是“财政资金撬动、资本市场助力、金融产品创新”，通过一套精密度的“组合拳”，深度嵌入到硬科技企业的生命周期里。

面对企业资金缺口大、技术瓶颈、商业化落地难的困境，“产业链管理” 理论帮助企业打造独一无二的技术壁垒、构建健康稳定的产业生态链。

金融机构在2014年成立了“科技银行联盟”，不再只盯着厂房、设备，而是开始认可专利、纳税记录，创新推出“孵化贷”、“研发贷”，落地知识产权质押贷款，打破“抵押物崇拜”，让技术、专利也能成为“资本”，解决了轻资产企业的融资痛点，精准覆盖了科技企业从0到1、从1到10的最艰难阶段，本质上是对硬科技企业核心资产的一次“价值重估”，推动了 产业升级的快速发展，也丰富了我的理论内容。

最后形成的是“价值链管理”理论。深圳互联网家装的发展进程，几乎与中国移动互联网的浪潮同频共振。它从一条无人看好的"慢赛道"起步，跑出了估值百亿的"独角兽"。2021年我从金融到产业，从供应链金融到产业互联网平台，帮助企业构建互利共赢的家装产业生态圈，连接消费者与家装企业，打造不可替代的核心优势，开辟竞争蓝海。

面对用户由于信息不对称和资金流转不畅导致的“信任缺失”问题，“价值链管理”理论通过重构信息流、资金流和物流，扮演了“信用中介”和“效率引擎”的双重角色。

通过资金托管（解决信任）、供应链集采（解决成本）、数字化管理（解决效率），把一条混乱的、各自为战的零散产业链，整合成了一条相对可控、协同的价值网络，把家装行业的“信任赤字”变成了“信任资产”， 一个互利共赢的家装产业互联网生态变得越来越好，我的“创造价值链”理论也由此全部完成。

记者问：那么“创造价值链”理论具体能为企业创造出怎样的价值呢？

侯静答：首先我们来看看企业目前存在的主要问题。一是资金短缺：现金流紧张、应收账款账期长、融资困难。二是市场太卷：价格战，拼“同样的品质我能卖得更便宜”、 用“牺牲价值”换“虚假市场”；模仿战，做东西一窝蜂，新产品一出马上跟上；策略相同无特色，陷入同质化竞争；内耗战，不是把蛋糕做大，而是抢别人的蛋糕。三是对手太强：财务与成本壁垒，高毛利率与净利率、稳健的财务结构、高效的运营；商业护城河，强大的品牌壁垒、专利技术优势、在特定领域建立了排他性优势；网络效应，用户越多、产品或服务的价值就越大。市场与战略壁垒，战略扩张、市场覆盖与人才储备。四是人才断层：缺少真正为企业解决问题的人才。我提出的“创造价值链”理论就是为了帮助企业解决以上问题：

其一，提供财务供应链管理。对供应链上下游诸多企业资金筹措和现金流进行统筹安排，合理分配各个节点的流动性，从而实现整个供应链财务成本最小化。一是通过应收账款融资，供应商及时回笼资金，经营的连续性得以保证，因停工、高成本融资、应收账款催收等因素造成的财务成本支出得以节约。二是通过存货、预付款融资，企业盘活资金并腾出了流动性可以应付更大的订单和连续的订单流，避免小批量、间歇性生产活动带来成本的不经济。三是通过为核心企业提供财务咨询、现金管理、应收账款清收、资信调查等增值服务，核心企业对需求变化、运输延迟、产品缺货和现金流突然短缺能作出更快速的反应，对需求的反应也更敏捷。

其二，内卷破局。一是价值创新：不做“更好”，去做“不同”；打造品牌故事，让用户为背后的价值观或文化买单（产业链、价值链管理）。二是极致效率：通过规模化、精细化管理把成本压到行业最低；用技术手段优化每个环节，减少人力、时间、材料的浪费（供应链管理）。三是开辟新路、创造需求：精准细分，在红海里找到一个被忽略的角度；解决新痛点，发现用户自己都没有意识到的需求（价值链管理）。

其三，差异化破局（价值链管理），核心思路是换战场打。一是聚焦细分市场：不试图满足所有人的需求，找到一个非常具体的人群、或一个非常细分的场景。二是打造独特定位：如汉庭酒店主打“爱干净”。三是反向定位：不模仿对手的优点，而是从对手优点中找到反方向的弱点。

最后是吸引并留住“将才”：打造清晰的职业发展通道、建立科学的激励与授权机制、优化内部管理流程、提升决策效率。

记者问：“创造价值链”理论能否能同时帮助企业解决未来1-2年可能会面临的问题？

侯静答：我们来分析一下企业未来1-2年可能会面临的问题。一是消费降级与需求疲软：消费者信心恢复缓慢，导致客单价和消费频次未恢复；市场进入存量博弈，企业利润空间被严重挤压。二是技术颠覆与转型加速：AI、自动化等新技术正在重塑各行各业。三是宏观政策与监管趋严：各行各业监管政策收紧，环保、 数据安全等合规成本上升。“创造价值链”理论能够帮助企业拨开迷雾见真章：

第一、战略聚焦，打造差异化优势（产业链、价值链管理）：为未来3年设定清晰的和目标和增长路径；聚焦最擅长的领域，将长板发挥到极致；通过技术驱动创新或品牌价值塑造，在细分市场中建立壁垒。第二、拥抱技术，加速数字化转型（供应链、产业链管理）：建立敏捷化架构，快速响应市场变化；利用AI、大数据等技术优化生产流程， 提升供应链效率，精准预测需求；融入生态，给产品打上“数字身份证”。第三、价值做厚，可持续发展路径（价值链管理）：坚持长期主义；实现创新投入与现金流管理的科学配比，短期效益与长期价值的有机统一。

记者问：能否展开说说“创造价值链” 理论是如何帮助企业进行控制规划、业财融合以及战略决策，取得竞争优势？

侯静答：正如您所言，“创造价值链”方法论可以帮助企业打破传统的职能孤岛，实现从“管理控制”到“价值创造”的飞跃：

第一个方面，控制规划。从“事后监督”转向“过程赋能”，传统控制往往是事后的财务合规检查，而“创造价值链”理论能让控制融入业务流。一是识别关键控制点：将企业活动分解为战略、研发、采购等环节，帮助管理者识别出真正的价值增值环节，并配置资源进行过程监控。二是优化资源配置：通过分析各环节的价值贡献，指导企业将有限的资源投入到增值最高的活动中，减少对低效或辅助环节的资源倾斜，实现资源的动态优化。

第二个方面，业财融合。实现财务数据与业务活动的“同频共振”，价值链是连接业务和财务的天然桥梁，让财务人员从核算者转变为业务的合作伙伴。一是构建全成本视图：价值链提供了一个分析框架，财务可以据此计算出各个环节的真实成本与利润，形成全价值链成本管理。例如，不仅能算出生产成本，还能算出物流、服务等环节的成本，让业务决策有据可依。二是提供决策支持：当财务数据与业务动作挂钩，就能更好地支持具体决策。比如评估某个供应商切换决策时，财务可以基于价值链模型，综合考虑对质量、库存、物流等环节的联动影响，而不只是看采购单价。三是拉通绩效评价：可以建立跨职能KPI。例如，将“订单交付周期”作为从采购到销售的共同KPI，倒逼各部门打破壁垒，共同优化流程。

第三个方面，战略决策。打造难以复制的竞争优势，价值链分析是成本管理和差异化战略的核心工具。一是识别差异化机会：通过分析价值链，企业能找到独特的价值创造点。例如，在售后服务环节投入资源，建立快速响应体系，从而形成服务上的差异化优势，让对手难以模仿。二是重构价值链成本：企业可以跳出行业惯例，创造全新的价值链。典型案例是直销模式，砍掉了分销商环节，重构了价值传递路径，从而获得巨大的成本优势。三是进行系统性竞争分析：企业可以将自己的价值链与竞争对手进行逐一环节对比，看清优势和劣势的根源。比如，发现成本劣势是因为上游原料采购环节不如对手，就能制定针对性的战略对策。

记者问：既然“创造价值链”理论能够帮助企业解决现在以及未来这么多问题并取得竞争优势，企业应该如何引进“创造价值链”理论呢？

侯静答：感谢认可！企业引进“创造价值链”理论，是提升核心竞争力的战略选择。引进“创造价值链”理论分为3个步骤。

第一步，供应链优化。供应链的管理可以创造价值链。首先，对企业目前的信息流、物流、资金流现状进行诊断，提出优化物流以及资金流周转效率的供应链金融解决方案。其次，梳理供应链的核心协作基础。一是企业间的核心关系：上游外包商、供应商；下游企业客户（B端合作方）、终端用户（C端消费者）。二是企业内部的核心协同：采购、销售、财务、技术等部门。三是看是否“买得贱”：以成本最优获得优质资源采购，核心是成本与品质平衡，而非单纯压价；通过多维度评估筛选供应商，建立长期合作伙伴关系，从合作中挖掘降本空间。四是中间环节不浪费：通过合理布局、流程优化与协同合作，消除各环节冗余与浪费。五是看是否“卖得贵”： 以供应链赋能构建定价权，核心是通过供应链协同打造差异化价值，形成可持续溢价能力。上游垄断支持：通过技术垄断（微软）、资源垄断，掌握上游定价话语权。终端价值锚定：依托供应链的稳定交付、品质管控，让产品形成客户依赖（海尔、格力）；通过快速响应需求、保障供货稳定，让客户为差异化价值买单。

第二步，产业链整合。产业链的分工影响供应链布局。研究上、中、下游关系网络，帮助企业了解上下游各方实力，找准自身定位：一是确定公司的利润分布和关键技术竞争点。二是制定有针对性的策略，在产业链中占据一席之地。三是分析从采购、生产到销售各环节产业链上的所有企业，寻找价值同盟，搭建有共同利益的产业联盟。

第三步，价值链突破。价值链的管理又推动产业链升级。帮助企业审视内部所有的主要活动和支持活动环节，找出可以降低成本或者增加价值的黄金机会：首先，确定提供产品服务所需要的基本活动和支持活动。其次，计算每项活动消耗的成本以及为企业创造的价值；评判企业在哪些活动环节能创造不可替代的价值，确定哪些活动提供了竞争优势的最大机会。最后，对找到的价值提升黄金机会进行优化，制定差异化的竞争策略，实现端到端价值链的深度融合。

记者问：请问“创造价值链”理论是否趋势性理论？为什么？

侯静答：“创造价值链”理论指导下的企业发展案例都走在了趋势的前列，踩到了时代的红利，代表着新财务方向，符合国家未来的发展意志。

第一、顺应了财务职能根本性转型的大趋势。传统财务偏向事后核算、合规控制、记录历史；新时代财务转向价值管理、战略支持、事前决策、全链路赋能。“创造价值链”理论恰好强调：从“记账型”转向“价值型”；从后台走向中台+前台；从“成本中心”升级为“价值中心”。它不是对旧理论的修补，而是财务职能进化的必然方向，因此具备趋势性。

第二、与AI技术长期演进方向完全同频。AI不是一次性工具，而是持续迭代的生产力。“创造价值链”理论不绑定某一代AI技术，不局限某一场景，可随技术升级不断扩展边界。技术越进步这套理论越有用，因此是趋势性理论。

第三、符合企业管理从“局部优化”走向“全局价值”的趋势 。过去管理呈现出部门割裂、流程分散、财务与业务脱节的问题；现在趋势是业财融合、端到端流程、全价值链协同。“创造价值链”理论眼于打通业务—财务—数据—决策，覆盖从采购、生产、销售到资本运作的全链条增值，符合企业数字化转型的核心逻辑，踩中了企业管理模式升级的主趋势。

第四、满足外部环境对财务越来越高的要求。当前企业面临市场波动加剧、监管趋严、成本压力上升、竞争全球化、ESG与可持续发展等多重压力挑战。企业最需要的财务能力是： 快速决策、风险预判、资源优化与价值增长。“创造价值链”理论正是为解决这些时代共性问题而生，体现了现实倒逼出来的趋势性方向。

第五、具备可扩展、可兼容、可长期迭代的理论生命力。趋势性理论必须满足三个特点：不僵化，能随环境变化而更新；不封闭，能兼容新技术、新管理、新生态；不过时，底层逻辑长期有效。“创造价值链”理论的底层是价值创造+数据驱动+流程重构，上层可不断接入AI、大数据、区块链、大模型。 既能兼容传统财务体系，又能支撑未来模式。理论生命力强，所以是趋势。

综上，“创造价值链”理论之所以是趋势性理论，核心原因有五点：第一点，顺应财务职能从核算向价值创造转型的根本趋势；第二点，与AI、数字化、数据驱动的技术长期演进方向高度一致；第三点，契合企业业财融合、全链路增值、战略决策的管理升级需求；第四点，能够应对市场波动、监管趋严、成本上升等时代性挑战；第五点，具备开放兼容、持续迭代、长期演进的理论生命力。因此不是阶段性工具，而是具有长期引领性的趋势性理论。

记者问：“创造价值链” 理论是否具备文化及社会影响力？

侯静答：“创造价值链”理论的影响力虽然不像流行文化那样显性，但它在商业底层逻辑的重构中，发挥着深刻而持久的作用。

首先、商业文化层面：实现了从“博弈文化”向“共生文化”的迁移。在传统财务文化中，财务与业务往往是“博弈关系”：财务负责“管”和“控”，业务负责“花”和“冲”，这种文化本质上是零和博弈。而“创造价值链”理论正在推动一种“共生文化”的形成。一是语言体系的变化：财务人员开始走出财务部，用“业务增长”、“客户盈利”、“资源配置”等业务语言对话，这种改变是文化融合的第一步。二是信任模式的建立：当财务运用数据分析帮助业务部门发现新的利润增长点时，双方的相处模式就从“审批与被审批”变成了“并肩作战的伙伴”。这种基于“赋能”而非“监督”的协作关系，正在重塑现代企业的商业文化。

其次、社会职业认知层面：重塑了财务人才的培养标准。“创造价值链”理论正在潜移默化地改变整个社会对“财务工作是干什么的”这一基本认知。在它普及之前，社会对财务人才的评价标准是“证书型”和“核算型”，核心问题是：“账做得多快？证考得多牛？”而现在，社会对顶尖财务人才的评价标准发生了深刻变化：教育端，顶尖商学院的会计硕士课程核心已从“如何做账”转向“如何用数据驱动决策”，这背后是整套理论在支撑。职业端，企业寻找的首席财务官（CFO），不再只是“最懂会计准则的人”，而是“能辅助CEO做出正确战略决策的合伙人”。“懂业务、懂战略、懂数据”成了新一代财务人员的职业标签。

最后、值观层面：从“成本思维”向“投资思维”的演进。文化最深层的核心是价值观。过去受传统财务影响，社会和企业容易形成“成本思维”：什么事都先看花了多少钱，追求极致省钱。但“创造价值链”倡导的是“投资思维”，它引导人们问：“这笔钱花出去，能创造出什么新的价值？”这种价值观的影响力体现在：一是对创新的包容，鼓励企业用财务数据去测算长远回报，支持短期不盈利但有战略价值的项目，这种财务价值观为企业创新提供了生存的土壤。二是对资源的敬畏，不是不省钱，而是强调把资源投入到价值最高的地方，而不是简单地削减开支。

因此，“创造价值链”理论正在引导整个商业社会从单纯的“节约文化”走向“精益创新文化”。虽然普通大众未必听过这个理论术语，但“财务要创造价值”这种观念，已经通过商学院、企业培训和职业晋升标准，渗透到了商业社会的基因里，这就是“创造价值链”理论最真实的文化和社会影响力。

结束语： 通过今天的采访，我们了解到“创造价值链”理论能让企业——看得清：通过拆解活动，清晰洞察价值来源与成本动因；控得住：通过业财融合，实现从事后监督到过程赋能的转变；做得对：通过重构价值链，在战略层面做出差异化和低成本的最优选择。帮助企业将日常运营与财务结果、战略目标紧密连接，构建起动态的竞争优势。

相信企业如果引进“创造价值链”理论，高层一把手深度参与价值链的顶层设计，通过科学规划、精准管控、渐进落地，就能最大化降低成本损耗，实现理论与企业经营的深度融合，掌控高效率+高技术+高价值的秘诀，达成价值创造与效益提升的核心目标，赢得价值制高点。