在市场竞争日趋白热化、企业经营压力持续攀升的当下，粗放式的降本增效早已无法满足企业发展需求，单纯压缩开支、削减费用，不仅难以解决核心成本问题，反而会制约企业长期发展。真正行之有效的成本管理，绝非简单的“省钱”，而是一套兼顾短期利润与长期竞争力的系统性打法。

当下，经营成本管理“三层次”理论体系，打破了传统降本的片面性，构建起“从顶层到底层、从短期到长期”的实战闭环，通过战略层、全价值链层、机制保障层协同发力，既解决企业当下的盈利困境，又筑牢长期发展的成本优势，让降本增效真正落地见效。

本次专访，我们邀请经营成本管理“三层次”理论体系构建者战略成本经营家邵圣东先生，深度拆解第一个层次，即战略成本层，介绍优化企业结构性成本的核心逻辑、落地路径与实战要点，全方位解读这套体系如何定方向、定结构，解决顶层成本问题，助力企业战略结构性成本优化，提升资源效率、锻造核心竞争力，从源头筑牢长期成本优势。

记者问：您提出的经营成本管理“三层次”体系，将企业结构性成本优化放在第一层次，也就是战略层次，为什么要把战略层面放在首位？它和传统的降本方式核心区别是什么？

邵圣东答：

首先要明确一个核心认知：企业70%-80%以上的成本，在战略布局阶段就已经注定了。很多企业陷入成本困境，不是日常运营不够节俭，而是源头的战略布局出了问题，如业务铺得太散、产品杂乱无章、产业链布局不合理、资源错配严重，这些结构性的成本漏洞，靠后期压缩差旅费、办公用品费这类细节，根本无法弥补。

这就是我们把战略结构性成本优化作为第一层次的原因。传统降本是“末端修补”，盯着已经发生的成本砍费用，治标不治本，甚至会砍伤企业核心能力；而战略层面的结构性降本，是“源头根治”，通过顶层设计优化成本基因，从根本上消除无效成本、冗余消耗，这是最彻底、最有效、最可持续的降本方式，决定了企业长期的成本结构和竞争根基，也是解决企业短期利润、长期竞争力的核心前提。

记者问：请说明一下成本管理“三层次”理论体系，战略成本层是如何帮助企业实现降本增效与价值创造的？

邵圣东答：

战略成本层，主要通过战略布局、经营管理及数字化运营等三个方面，优化企业结构性成本的，具体包含以下策略：

其一，在战略布局方面，从源头实现结构性降本增效，核心是通过顶层设计优化业务结构、产品结构、产业链结构、资源结构，从根本上消除无效成本、低效资源、冗余布局，实现“不战而屈人之兵”的降本效果。主要策略：优化业务与产品组合，聚焦核心主业；匹配不同的竞争战略，制定差异化降本增效路径；重构价值链与产业链布局；优化区域布局等。

其二，在经营管理方面，降本增效的核心，是通过集约化、集中化、扁平化、精细化管理，提升资产、资金、人力、物力等所有资源的使用效率，消除内部消耗，实现“同样资源创造更大价值”。主要策略：提升资产与产能使用效率，推行集中化、集约化、扁平化经营，严控资金成本与现金流效率，刚性约束期间费用。

其三，在数字化运营方面，主要通过数字化与智能化赋能降本增效，主要策略：打通信息系统，消除数据孤岛；数据驱动精准决策；智能化与自动化升级。

记者问：从落地实践的角度，这个理论体系如何在战略布局方面，从源头实现企业结构性成本降低的？

邵圣东答：

在我看来，企业的降本增效，绝不能只盯着眼前的细枝末节，战略布局才是源头工程、顶层工程、核心工程，它直接决定了企业的长期成本结构、资源配置方向，更是我们竞争优势的根本所在。比起零散的、战术性的成本管控，结构性降本才是最彻底、最有效，也最能持续的降本方式，这也是我们企业一直坚守的降本思路。

首先，优化业务与产品组合、聚焦核心主业，是企业结构性降本的首要抓手。企业应建立常态化业务复盘机制，运用波士顿矩阵、GE矩阵等工具，将业务划分为核心主业、优势业务、培育业务、低效业务、亏损业务、非相关业务六大类别，对连续亏损、低协同、高投入低产出以及与主业无关的业务单元，坚决采取剥离、关停、转让、退出等措施，同步清理低效投资与边缘分支机构，收缩管理跨度，减少资源分散消耗。在产品端，建立全生命周期盈利分析体系，从毛利率、周转率、规模效应、战略价值、客户贡献五大维度评估产品，划分明星、现金牛、问题、瘦狗四类产品。坚决淘汰滞销、低毛利、高库存、高售后的瘦狗产品，收缩问题产品资源并限期整改，集中资源做强现金牛与明星产品，提升高价值产品营收与利润占比，摊薄固定成本，消除全链条无效成本。同时，建立标准化退出机制，明确亏损期限、毛利率底线等硬指标，以制度避免人情与短期利益干扰，保障结构持续优化。

其次，匹配竞争战略，选择差异化降本路径，才能做到降本而不损优势。实施低成本战略的企业，应以全链条成本领先为目标，通过扩大规模，释放规模效应，推行产品与流程标准化，实施集中采购、集中生产、集中管理，简化非必要功能，优化供应链布局，实现单位成本持续下降。实施差异化战略的企业，不可盲目压缩研发、品质、品牌、服务等核心投入，应严控非核心开支与行政费用，将资源聚焦于创新、品质、品牌等高溢价环节，以溢价覆盖成本，实现优质优价。实施聚焦战略的企业，需将资源高度集中于细分市场，深耕细分领域供应链与运营环节，形成专属成本优势，以专业化、精细化实现效率与成本双领先。

第三，重构价值链与产业链布局，是实现协同降本的关键路径。上游要深化供应链整合，与核心供应商建立长期战略合作，推行集中采购、长协定价、寄售库存、VMI等模式，降低采购、物流与库存成本，精简供应商数量，提升供应链稳定性；对关键原材料开展战略储备、替代研发与多源头供应，增强韧性与成本可控性。下游要精简渠道层级，削减冗余中间商，降低渠道佣金与推广成本，大力发展直营、电商、社群等直连终端模式，缩短交易链条；关闭低效网点，聚焦优质渠道与高价值区域，提升渠道投入产出比。同时推行轻资产运营，将物流、后勤、客服、行政等低附加值环节外包，企业专注研发设计、品牌运营、核心技术、市场开拓等高附加值环节，以资源聚焦实现成本最优。

第四，优化区域与产能布局，能有效杜绝浪费、提升投资效率。在区域布局上，生产基地、仓储物流中心应贴近原料产地、核心市场与交通枢纽，降低物流、土地与人力成本。在产能布局上，坚决淘汰落后与低效产能，整合分散产能，提升核心产能利用率，避免产能过剩、重复建设与设备闲置。在投资布局上，严控非必要固定资产投入与盲目异地扩张，把资金投向高回报领域，提高整体资金使用效率与投资回报率。

总而言之，企业降本增效必须从战略高度发力。通过业务产品聚焦、竞争路径适配、产业链重构、区域产能优化，系统性推进结构性降本，才能真正形成可持续的成本优势与竞争壁垒，为企业高质量发展提供坚实支撑。

记者问：在实操中，很多企业舍不得剥离低效业务、淘汰老产品，担心影响短期营收，您觉得该如何平衡短期利益和长期的结构优化？

邵圣东答：

这是企业普遍存在的痛点，也是战略成本管理必须突破的误区。首先要算清两笔账：一笔是短期账面账，一笔是长期机会账。低效业务看似有微薄的收入，但它占用了资金、人力、场地等核心资源，还增加了管理成本、运营风险，这些隐性成本远高于它创造的收益，本质上是在“拖后腿”。

企业要树立“舍小利谋大局”的理念，剥离低效业务不是放弃收入，而是把有限的资源腾出来，放大核心业务的优势，核心业务做强了，创造的利润远超过低效业务的微薄收入。例如，2014年某车企关闭轿车业务。其轿车业务销量持续下滑、市场份额不断萎缩，尽管单车净利率在10%左右，在自主品牌轿车中属于罕见盈利水平，但整体业务规模小、利润总量远低于SUV业务，对企业的贡献度持续走低；然而SUV业务，H6车型成为“国民神车”，市场销量一路走高，单车利润更高、市场增长速度更快、品牌溢价能力更强，是企业盈利的核心增长极。因此，某车企主动砍掉非核心、低贡献的轿车业务，避免企业资源分散消耗，全力保障SUV业务发展，夯实哈弗品牌“专注、专业、专家”的市场认知。聚焦优先于多元化，对于资源有限的企业而言，做窄、做深、做透核心赛道，远比盲目布局多元化业务更容易取得成功，集中优势资源打造核心竞争力是关键。

同时，推进结构优化要循序渐进，制定清晰的退出时间表和整改期限，给企业缓冲期，避免一刀切影响经营稳定。对于尚有改善空间的业务，设定整改目标，到期不达标再果断退出，这样既能兼顾短期经营，又能逐步优化成本结构，实现良性过渡。

记者问：从落地实践的角度，这个理论体系如何在经营管理方面，通过集约化、集中化、扁平化、精细化管理，实现企业结构性成本降低的？

邵圣东答：

首先，提升资产与产能使用效率，是经营管理降本增效的基础抓手。一方面，我们全力提升产能与设备利用效率，全面梳理生产设备、办公设备、仓储设施、厂房场地等所有资产的使用状态，针对性制定设备开机率、产能利用率、工时利用率的明确目标，杜绝资产闲置浪费。同时优化生产排程、整合订单需求、建立设备共享机制，最大限度减少设备闲置、停机等待、空载运行的情况，推行设备预防性维护和精细化管理，降低设备故障率、维修成本与能耗成本，通过满负荷、规模化生产，有效摊薄折旧、人工、能源等固定成本，让每一项资产都能发挥最大效用。另一方面，全面盘活闲置与低效资产，建立闲置资产、低效资产、呆滞存货、报废资产专项台账，通过出租、出借、变卖、置换、再利用等多种方式，盘活存量资产，减少资金沉淀和资产贬值损失。我们还要加大长期应收账款、其他应收款的催收力度，盘活债权资产，优化存货结构，缩减安全库存、清理呆滞过期库存，加快存货周转速度。此外，重点管控存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率三大核心指标，打通采购、生产、销售计划联动机制，严格客户信用与账期管理、回款考核，严控低效资产占用，全面提升经营性现金流质量和资金使用效率。

其次，推行集中化、集约化、扁平化经营，是破除管理内耗、提升运营效率的关键举措。在集中化管理上，我们全面推行集中采购、集中销售、集中研发、集中财务、集中仓储、集中物流、集中人力资源管理的模式，取消各子公司、各部门分散采购、分散建设、分散管理的模式，依托规模优势形成强大的议价能力和运营优势，大幅降低采购成本、交易成本、管理成本和重复建设成本，避免资源分散投入、重复消耗。同时，统一全公司技术、质量、流程、数据、服务、办公等各类标准，解决各部门、各单位标准不统一、沟通不畅、试错成本高、协同效率低等痛点，统一信息化系统、管理制度和考核体系，实现全公司一体化、规范化运营，从根源上减少内部协同损耗。在组织管理上，打破传统多层级、金字塔式的组织架构，大力压缩管理层级，缩短决策链条，取消冗余岗位、冗余部门和冗余副职，推行扁平化、网络化、项目制的组织模式，有效提升决策效率、执行效率和信息传递效率，同时降低管理费用与内部沟通成本，让组织运行更高效、更轻盈。

第三，严控资金成本与现金流效率，守住企业稳健运营的生命线。资金是企业运行的血液，资金效率直接决定企业经营质量。我们首先优化融资结构，合理搭配股权与债权融资、长期与短期负债，拓宽优质融资渠道，降低融资利率与综合融资成本，坚决严控高息融资、盲目融资、低效融资，避免高额财务费用侵蚀企业利润。同时，强化应收账款与现金流管理，建立严格的客户信用评级、信用额度、账期管控机制，加大回款考核和催收力度，降低坏账率和资金占用成本，灵活推行现款现货、预收款、保证金等模式，提升现金流稳定性；在维护良好供应商关系的前提下，合理规划应付账款周期，提升经营性现金流净额。此外，推行资金集中管理、资金池管理模式，提高资金统筹使用效率，减少资金分散沉淀，严控资金投向低效、非核心项目，确保资金优先投入高回报、高价值的核心业务，优化资金预算管理，降低资金闲置和资金链断裂风险。

第四，刚性约束期间费用，筑牢精细化管控防线。我们实行费用预算硬约束机制，对销售费用、管理费用、研发费用、财务费用实行严格的预算管控和投入产出比管控，坚持无预算、超预算、低效费用一律不予支出，从源头杜绝无效开支。同时建立完善的费用标准体系，明确差旅、招待、办公、会议、车辆、后勤等各项费用标准，严控超标支出，做到费用管控有章可循。全面精简压缩非生产性、非必要、非战略的支出，取消不必要的会议、差旅、招待、广告宣传和形象工程，大力推行无纸化、线上化、共享化办公，切实降低行政办公成本。我们还建立费用同比、环比、结构、效率多维度分析体系，精准识别费用异常、浪费、低效环节，针对性整改优化，将费用管控责任层层落实到部门、落实到个人，实现费用全员、全流程、全要素精细化管控，让每一笔支出都能产生对应价值。

经营管理方面的降本增效是一项系统性工作，贯穿企业运营全过程，只有持续深耕精细化管理，统筹抓好资产、组织、资金、费用四大核心环节，才能真正消除内耗、提升效率，为企业高质量发展筑牢管理根基。

记者问：经营管理层面的管控，很容易陷入“管得过死影响业务”的困境，企业该如何平衡管控力度和业务灵活性？

邵圣东答：

这是经营管控的关键，核心原则是“管控有底线，投入有导向”。我们不是为了管控而管控，所有的管控都是为了提升效率、创造价值，而不是制约业务。

首先，要区分刚性费用和弹性费用：对于支撑业务发展的销售投入、核心运营开支，实行弹性管控，只要投入产出比达标，就给予充足支持；对于非核心的行政、招待、办公等费用，实行刚性管控，设定严格标准。

其次，建立投入产出评估机制，所有费用支出都要对应价值产出，而不是盲目审批。比如销售费用要结合营收、利润目标核定，而非单纯砍金额；研发费用要结合产品迭代、市场需求管控，杜绝无效研发。

同时，要赋予业务部门合理的自主权，在预算范围内、在投入产出达标的前提下，让业务部门自主支配费用，总部只抓结果、抓效率，不干预具体执行。这样既守住了成本底线，又保障了业务开展的灵活性，实现管控与发展的平衡。

记者问：前两个层次分别从战略、经营方面介绍了企业结构性成本优化的策略和方法，那么第三个方面，数字化运营的赋能，扮演着什么角色？它如何为降本增效赋能？

邵圣东答：

如果说战略布局是顶层设计、经营管理是中层执行，那数字化层就是底层支撑和效率放大器。传统的成本管理，依赖人工统计、线下核算，导致数据滞后、信息孤岛、决策盲目，很多成本浪费无法及时发现，效率提升遇到瓶颈。数字化运营，就是通过技术手段打通数据、优化流程、智能决策，解决传统成本管理的痛点，让成本管控从“事后核算”转向“事前预判、事中监控、事后优化”的全流程闭环，进一步挖掘降本空间，提升管理效率，是前两个层次落地的重要保障，也是企业实现精细化成本管理的必由之路。

记者问：数字化赋能成本管理，具体有哪些落地路径？企业该如何推进数字化降本？

邵圣东答：

数字化赋能成本管理，核心围绕打通数据、精准决策、智能提效三大方向，落地起来主要有三大关键点。

第一，打通信息系统，消除数据孤岛。很多企业的ERP、MES、SCM、CRM、财务系统都是各自独立的，数据不互通，导致采购、生产、销售、财务数据脱节，出现盲目采购、库存积压、成本核算不准等问题。企业要整合所有信息系统，实现数据贯通、流程线上化、信息实时共享，消除人工重复录入、信息不对称的问题，让各部门数据互联互通，为成本管控提供精准的数据支撑。

第二，数据驱动精准决策，减少盲目消耗。运用大数据分析技术，开展需求预测、销售预测、库存优化、供应商评估、成本分析等工作，用数据代替经验决策。比如通过数据分析精准预判市场需求，制定合理的采购和生产计划，避免库存积压和缺货损失；通过数据分析评估供应商资质和成本，优选高性价比供应商；实时监控成本异常，及时发现效率瓶颈，让每一项资源配置都精准高效，从根源上减少盲目决策带来的成本浪费。

第三，智能化与自动化升级，降低人工依赖。生产端推动设备智能化改造，实现自动化生产、无人化仓储、智能化物流，减少人工失误、降低能耗和人工成本；办公端实现财务、报表、审批自动化，减少人工工作量，提升行政和财务效率。比如自动化生产线能大幅提升产能利用率，降低单位产品的人工和能耗成本；财务共享系统能简化核算流程，降低财务运营成本。

记者问：对于中小企业来说，数字化转型成本较高，该如何低成本推进数字化成本管理？

邵圣东答：

中小企业不用追求一步到位的全面数字化，要量力而行、分步推进、急用先行。

首先，从核心系统入手，先打通财务、采购、销售三大核心模块，解决数据孤岛的核心问题，不用一开始就上线全套复杂系统，选择轻量化、低成本的云端软件，降低前期投入。

其次，优先推进能快速见效的数字化场景，比如库存管理、应收账款管控、费用报销线上化，这些模块投入小、见效快，能快速看到降本增效的成果，再逐步拓展到生产、供应链等环节。

第三，借助第三方数字化服务平台，不用自主研发，降低研发和维护成本。中小企业数字化的核心是解决实际问题，而非追求技术高端，只要能实现数据互通、精准管控、提升效率，就是适合自身的数字化转型路径。

记者问：优化企业结构性成本的这三个方面，即战略布局、经营管理、数字化运营各自有清晰的定位，企业该如何实现这三个方面协同发力，达到最优效果？

邵圣东答：

三个方面不是孤立存在的，而是层层递进、环环相扣、协同互补的有机整体。战略层定方向，解决长期成本结构问题；经营层提效率，解决中期资源利用问题；数字化层强支撑，解决短期执行精准度问题，三者缺一不可。

企业推进时，要遵循“先顶层、再中层、后底层”的顺序：先做战略结构性优化，理清业务、产品、产业链布局，砍掉无效成本；再推进经营管理精细化，提升现有资源效率，放大盈利空间；最后通过数字化赋能，固化管理成果、提升管控精度，形成“战略引领、经营提效、数字支撑”的闭环。

编后语：

以上是经营成本管理“三层次”理论体系之战略成本层面的策略，涵盖了战略布局的源头结构性优化，经营方面的资源精细化提效，数字化运营技术的精准赋能等内容，是企业破解成本困境、提升经营效益、锻造长期竞争力的实用工具。

对于当下的企业而言，唯有推动这三个方面协同发力，才能在激烈的市场竞争中，以最优的成本结构、最高的资源效率，实现短期盈利与长期发展的双赢，让企业行稳致远。