编者按：

上一期我们深入探讨了“财务生态进化论”的理念框架，今天想请苏宏先生结合具体的职业生涯案例，谈谈这套理论是如何落地实践的。

记者问：您有20年丰富的财务经历，能否先分享一下，您的职业生涯是如何与“财务生态进化论”的发展脉络相结合的？

苏宏答：我的20年工作经历，按照“财务生态进化论”的发展脉络，大概可以分为3个阶段，每个阶段对应理论的不同发展时期，分别有代表性的实践案例。

第一阶段，2005年7月到2012年8月，我在制造业公司做成本主管，这是“财务生态进化论”的萌芽和发展阶段。我深度参与了正海磁材创业板IPO的全过程，经历了企业管理由粗放式到精益化的改变，这段经历对我建立体系化、合规化、数字化的认知起到至关重要的作用。之后，2012年8月到2014年5月，我在北京交通大学攻读MBA，毕业后从2014年5月到2017年4月，在沃美投资担任集团财务经理，这段期间更多是沉淀和积累，厚积薄发。

第二阶段，2017年4月到2022年3月，我在东旭集团总部做财务总监，负责搭建核算体系、内审、统筹年报审计等，这是“财务生态进化论”的形成阶段。东旭集团丰富的产业、复杂的经营模式、横跨企业生命周期四阶段的诸多企业，为理论的发展提供了大量的实际案例和绝佳的验证。

第三阶段，2022年3月到2024年3月，我在创新奇智担任事业部CFO，负责经营目标管理、预算管理、投融资管理等，这是“财务生态进化论”的成型阶段。价值观在企业发展中的基石作用，管理者经营和管理的双重视野，财务决策支持、价值整合、核算监督、风险防范的四大职能，在事业部的发展中得到充分体现。

“财务生态进化论”来源于财务实践，经过系统提炼后，应用于财务管理，概括起来，它指出财务发展的三个方向：

首先，财务进化是每一个从事财务工作的人的进化。初入职场，从最开始的出纳做起，一步步接触税务、资金、成本、资产、信息化等，成为一名合格的会计人员。接着持续提升自己，开始负责报表、预算、财务分析、投融资、决策支持等，成为企业核心管理层的一员，为企业的兴衰负责，实现从学徒到顶尖高手的蜕变。

其次，财务进化是每一家企业财务职能的进化。初创期，企业处于生死边缘，为了活下去想尽办法，此时财务职能就是简单的记账和报税。成长期，企业突破生死线，开始逐步形成自己的核心竞争力，此时财务职能聚焦于建立标准化、体系化和流程化的财务架构，满足企业发展的需要。成熟期，企业建立自己的护城河，拥有完善的产品体系，此时财务职能是实现财务和业务流程和数据的互联互通，通过整合充分发挥企业数据的价值，指引企业健康发展和规避风险。衰退期， 企业面临转型压力，如逆水行舟不进则退，此时财务职能是利用好风险储备资金，帮助企业度过转型期。在企业完整的生命周期内，财务职能需要不停的进化，满足甚至引导企业的需求。

最后，财务进化是财务管理本质在企业管理中的全面融合。财务管理的本质是发挥数据的价值，在风险和收益、现在和未来之间做出选择。在企业发展的过程中，财务管理的本质，会从原属于财务部的专属特质，通过财务人员的努力，一步步融入业务经营中，最后成为企业管理的底层逻辑，实现财务的生态化发展。

接下来，我可以结合几个具体的案例，详细说明这套理论是如何在实践中应用和验证的。

记者问：那就请您先从最早的正海磁材IPO案例开始吧。作为创业板早期的上市公司，当时的合规化改造一定充满了挑战。好吗？

苏宏答：是的。正海磁材从2007年11月开始启动IPO，到2011年5月31日正式在创业板挂牌上市，持续了3年半时间。我作为上市小组的核心成员，深度参与全过程，熟悉IPO的完整流程，作为资产、成本、信息化等板块的负责人，对接券商、律所、会所，主导这些板块内容的合规化改造。当时面临三大挑战：成本核算准确性的提升、资产管理的流程化和标准化、财务信息化体系的上线，这三个挑战，恰好对应了“财务生态进化论”中核算监督、价值整合和系统落地的核心思想。

针对成本核算中存在的业务流程缺失、维度太宽、颗粒度大的实际难题，我的做法是深入生产车间，向车间管理人员、操作工人了解生产工序的每一个环节，了解产品的具体性能，掌握真实的一手信息。在此基础上，重新梳理和优化产品成本的核算流程，把原材料的前期备料、产品批次、单批次合格率等前期没有纳入核算维度、但对业务管理具有重要价值的成本数据，列入成本核算流程中，实现成本核算颗粒度最细的大目标，最终，成本核算准确性提高35%。这个过程，就是将财务核算从“记账”向“管理”延伸，一步步挖掘数据价值，是价值整合的直观体现。

针对资产管理方面存在的管理制度缺失、缺少标准化的操作流程、账实不符等情况，我通过全面盘点、和资产管理人员一起经办每个流程，了解一线人员对资产管理好的步骤等方法，掌握公司资产的真实情况。以此为基础，结合IPO合规化的要求，编写资产管理制度、制定规范化流程、使用标准化模板，经过半年的运行，账实相符率由70%提升到98%，这是将合规要求融入业务流程，通过制度化和标准化提升管理水平的典型实践。

最值得一提的是信息化体系升级。IPO期间，公司启动财务信息化升级项目，要求把仓储、生产、应收应付、成本费用核算等业务流程在ERP中打通，实现经营数据按照业务发生顺序，在ERP中实时传递。整个信息化升级方案，需要一名既熟悉各项业务的具体内容，又熟悉ERP系统，还能把两方面的需求和功能做匹配的人来统筹，我被任命为项目负责人，负责整个项目的选型、调研、推进、实施和培训，历时一年，财务信息化升级项目正式通过验收，最直观的表现就是财务报表的出具时间由前期的10天缩短为5天。这就是“财务生态进化论”中系统落地思想的早期实践—通过IT系统打破部门墙，实现数据互联互通。

正海磁材的成功上市，不仅是对公司业务的认可，也是对这套财务管理方法的验证，它让我深刻认识到，财务进化必须建立在扎实的核算基础、规范的流程设计和先进的系统支撑之上。

记者问：从一家上市公司的精细化管控，到大型多元化集团的整体核算体系搭建，这个跨度很大，您在东旭集团的经历，想必是另一种挑战。

苏宏答：确实如此。东旭集团是一家涉足高端制造、房地产、新能源汽车等多个行业的多元化大型企业集团，随着业务快速扩张，财务核算出现严重问题，重点表现为各子公司核算规则不统一、数据质量差、不能真实反映业务状况、缺少可依赖的规范性文件等。针对这种情况，集团财务部启动管理提升项目，目标很明确：制定并执行一整套完整的规范性文件，实现科目、流程、账务处理的标准化和统一化，完成财务工作规范由依靠个人专业能力到依靠制度流程的转变。

我作为项目负责人，通过“以终为始”的方法论稳步推进：首先梳理现状，了解各业务板块的核算痛点；然后制定整体方案，设计集团统一的核算体系框架；接着设定阶段目标，明确每个阶段的输出成果和输出质量；最后将责任落实到个人，每周跟踪项目进度，及时解决发现的各种问题。经过2年时间，我们完成了整个核算体系的建设，在集团内部下发执行。

这个项目的关键成果，不仅仅是出了一套制度文件，更是建立了一个“活”的体系。当企业会计准则、财经法规发生变化时，我们会及时解读，将变化对业务、财务的影响明确列示，同时在财务核算体系中做同步更新，保证内容最新，比如，当新收入准则发布时，我们不仅组织了全集团的培训，还修订了所有相关行业的收入确认流程。

东旭集团的实践，是“财务生态进化论”从点到面的扩展。如果说正海磁材是在单个企业内建立体系，那么东旭集团就是在集团层面建立统一的体系，它验证了理论的适用性和可扩展性。东旭集团丰富的产业、复杂的经营模式、横跨企业生命周期四阶段的诸多企业，就是一个个生动的案例库，为理论的形成提供了丰富的素材，让我对财务在不同场景下的应用有了更深刻的理解。

记者问：从集团管控再到具体事业部的业务支持，这又是一次角色转变。您在创新奇智担任事业部CFO时，是如何将财务与业务深度融合的？

苏宏答：创新奇智的管理模式是“总部+事业部”，总部负责统筹管理，事业部负责业务拓展，事业部强独立，除了完成总部下发的考核指标外，在预算范围内，人员、财务、业务等独立管控，我担任的是金融事业部CFO。

我负责的金融事业部有5个核心经营考核指标，分别是营业收入、毛利额、毛利率、净利润、DSO（应收账款周转天数），为了及时掌握考核指标的完成情况，我设计了一套经营管理报表系统，实现业务和财务的有效融合。

这套系统有几个显著特点：第一，它以经营考核指标为核心，以年度预算为工具，连接事业部的所有业务。第二，它采用标准、统一的基础代码，对各种数据进行统计和计算，业务部门和财务部门在同一平台上，按照同一口径进行沟通。第三，它完整记录项目从商机、接触、谈判、签合同、到交付、验收、回款等从开始到结束的全过程，所有项目的业务进展数据，通过设定的规则，自动转化为财务数据，及时反映考核指标的完成情况，实现业财互联互通。第四，它能根据指标的完成情况，对业务未来的发展提供扎实的数据参考。

我举个例子，当销售经理跟踪一个潜在项目时，他会在系统中录入项目信息、预计金额、预计毛利率等。随着项目推进，这些信息会不断更新，当项目签约后，系统会自动生成合同台账；项目交付过程中，成本数据会实时录入；项目验收后，系统会自动计算实际毛利率；回款时，系统会更新DSO数据。整个过程，事业部管理团队可以随时查看仪表盘，了解各个指标的实时完成情况。

这套系统本质上是一个简化版的数字化系统，它让事业部所有业务都得到充分展现，通过它实现对业务的掌控。业务人员不再需要向财务“要数据”，财务人员也不再需要向业务“催数据”，数据在业务流程中自然产生、自动流转，大大提高了决策效率，也提升了数据的准确性和及时性。

这个案例是“财务生态进化论”中决策支持和价值整合职能的完美体现。它证明，当财务真正深入业务、用业务语言思考、用数据工具赋能时，能够创造巨大的价值，这让“财务生态进化论”中经营和管理的双重视野，决策支持、价值整合、核算监督、风险防范的四大职能，在事业部的发展中得到充分体现，让理论达到成型阶段。

记者问：除了内部管理和支持，财务在资本运作、战略并购中也能发挥关键作用，您主导收购上海罗盘的案例，是否也体现了“财务生态进化论”的应用？

苏宏答：是的，这是一个非常典型的战略财务案例。创新奇智2022年1月在港股上市，是“AI+制造业”第一股，借助成功上市的优势，以及AI未来发展的广阔前景，集团总部制定了未来5年战略规划：集中资源，再打造出一家上市公司，经过评估，承接这个使命的是现有5大事业部中的金融事业部，也就是我所负责的事业部。

金融事业部的核心特点是客户聚焦于金融领域，包括银行、保险、基金等，同时在烟草、矿业等行业做探索性布局；优势表现为内控流程完整、财务合规性强、营业收入规模大、客户质量高、有雄厚的资金储备，但是劣势也很明显，毛利率低、自身研发能力不足，核心竞争力偏弱。

为了弥补不足，事业部管理层经过多次讨论，最终确定的方案是收购一家具有较高研发实力、有成熟产品、但是资金链紧张的软件公司，通过整合二者之间的业务，优劣势互补，形成1+1>2的效果，以此来撬动资本市场。

经过多次筛选和比较，我们最终确定上海罗盘信息科技有限公司作为收购标的。从2023年1月开始，我全程负责本次收购，过程可以分为几个关键步骤：

首先是尽职调查。我们对上海罗盘近3年的财务数据进行调整，尽可能还原其真实的财务状况，包括营业收入、毛利率、净利润等。同时，我们同步在法律、税务等方面开展合规性调查，找出上海罗盘重大的不合规事项，形成风险清单。

其次是风险控制。我们发现一些潜在的风险，比如隐性债务、坏账等，处理原则是这些风险必须由上海罗盘在股权交割前彻底解决，这是股权交割的前提条件。

然后是合规改造。针对调查中发现的不合规问题，我们和上海罗盘管理层一起制定整改方案，系统完成合规性改造，这个过程也是“财务生态进化论”的实践—通过合规改造提升企业的管理基础。

最后是交割整合。2023年6月，我们完成51%股权的并购，上海罗盘成为金融事业部的控股子公司。并购后，我作为财务负责人监管上海罗盘的正常经营，确保整合顺利进行。

这次并购的成功，不仅弥补了金融事业部的技术短板，还带来了新的产品线和客户资源，更重要的是，它验证了“财务生态进化论”在战略层面的应用价值—财务不仅要做好核算和管理，还要能够支持企业的战略决策，通过资本运作创造价值。

记者问：通过这四个案例，您认为“财务生态进化论”最大的实践价值是什么？它如何应对不同行业、不同发展阶段企业的差异化需求？

苏宏答：“财务生态进化论”最大的实践价值，在于它通过了大量复杂且全面的业务场景验证。这套理论起源和发展的基础，是我就职的多家企业具有的高度的复杂性：企业发展阶段覆盖初创期、成长期、成熟期和衰退期；企业规模横跨十亿到百亿；企业类型既包括上市公司，也包括非上市公司；行业涵盖高端制造业、房地产、新能源汽车、农业、软件、智能交通等诸多领域；财务发展阶段包括核算混乱期、核算精细化升级期、IPO合规化改造、上市公司合规管理等全过程。这样丰富的实践场景，为理论提供了坚实的土壤，它不是在书斋里空想出来的，而是在一个个真实的企业、真实的问题中锤炼出来的，因此，它具有很强的适应性和实用性。

对于身处不同发展阶段的企业，“财务生态进化论”有不同的应用重点：

初创期企业，核心是活下去，财务重点是建立基本的核算体系，控制现金流风险，为创始人提供简单的决策支持，这个阶段不求财务体系完整，但求关键环节可控。

成长期企业，业务快速扩张，管理跟不上发展的矛盾凸显，这时财务重点是建立规范的流程体系，打通业财数据，为规模化扩张提供管理支撑。正海磁材的IPO过程就是这个阶段的典型。

成熟期企业，业务稳定但增长乏力，财务重点是通过精细化管理和数据分析，挖掘内部潜力，支持战略转型和创新，东旭集团的核算体系建设就是这个阶段需求的体现。

不同行业的企业，财务理论框架是通用的，但在具体应用时，需要根据行业、企业发展阶段、管理需求等因素，对方法和工具做适应性调整。高端制造业关注成本控制和资产管理、软件行业关注项目管理和人效提升、投资型企业关注风险控制和回报分析，但无论什么行业，决策支持、价值整合、核算监督、风险防范这四大职能都是需要的，只是权重和表现形式不同。

结尾语：

苏宏先生再次给我们带来生动而深刻的实践分享，他的案例让我们看到，优秀的财务管理者确实是企业价值的创造者，而“财务生态进化论”正是连接财务理论与企业实践的桥梁。

理论的价值在于指导实践，实践的价值在于验证理论。希望通过这些真实的案例，让更多的企业和财务同仁看到财务进化的可能性和路径。财务的未来不在报表里，而在业务中；财务的价值不在核算中，而在决策里。让我们一起推动这场进化，让财务真正成为企业发展的引擎。