编者按：

数字经济浪潮下，国内产业数字化转型已走过十余年历程，各类ERP、智能分析等数字化管理工具层出不穷，但市面上适配本土企业、经过长期实战检验并形成闭环的财务管理理论仍相对稀缺。

本期特别邀请到了资深财务管理专家陈英元，讲述下他依托十多年实战经验总结的“数据驱动财务管理理论”的实践契机，形成和落地，以及理论边界，以期为企业的财务管理提供参考。

记者问：陈先生，您能不能简单讲讲， 这套“数据驱动财务管理理论”，究竟从哪些方面可以帮到企业呢？

陈英元答：这套“数据驱动财务管理理论”，核心是依靠“数据同源，互联互通；指标统一，互通对齐；数据分级，授权管控”的数据治理，让企业经营换个思路，改变过去“靠经验拍脑袋，出了问题再补救”，而是转向“数据预判，事前算盈；事中监控，动态管理；事后复盘，优化迭代”，形成闭环的财务管理理论，对企业来说，至少有六个方面可以帮到企业：

第一，打通全域数据，数据互通可信。打造端到端业财集成的数据链，解决企业以往数出多门、数据孤岛、数据打架痛点，将零散数据升级为企业可以重复使用、标准统一的数据资产。

第二，统一经营指标，指标互通对齐。梳理筛选核心经营指标，搭建统一的经营指标字典，解决企业以往同一个指标叫法不一样、同一项业务各部门解读不一样的痛点，将零散指标升级为一套标准化的指标体系。

第三，分级管控数据，权责清晰可溯。针对核心业财数据做分级授权，严格按照岗位权责划分权限，全程留痕可追溯，同时配套数据安全管理制度，解决企业数据责任不清、泄露、遭篡改等痛点，实现数据可追溯，可审计。

第四，数据前置测算，源头锁定盈亏。在业务决策前，先提前算清楚，这笔业务能不能赚钱，值不值得投入，解决企业过去依靠经验、直觉、感觉决策，心中没底的痛点，形成事前预判，源头管控。

第五，事中动态监控，异常及时纠偏。业务执行中，选取核心指标如收入、利润等，利用BI搭建动态经营看板，设置预警阀值，异常数据自动推送责任人，以便第一时间根因分析，及时纠偏，解决企业过去数据滞后而错失纠偏的痛点。

第六，事后复盘迭代，形成管理闭环。业务执行后，开展业务复盘，针对核心数据偏差，深挖底层原因，识别潜在经营风险和增长机会，输出优化整改建议，并持续跟进落地，并将整改结果纳入绩效考核，杜绝走过场，解决企业过去没复盘或脱离业务复盘而引起业务问题反复出现的痛点。

记者问：最早是什么契机让您萌生这套“数据驱动财务管理理论”的想法呢？

陈英元答：十多年前，我有幸加入一家按摩器材企业，那时工作之一是负责采购到付款环节的财务工作，当时ERP系统已建立采购价格库，在定价前，财务提前切入审核，参照历史采购价格库、价格生效日期、不同供方采购报价进行比价，结合付款周期，提前测算采购成本，协助采购员筛选高性价比供方；同时，收到发票后，负责合同、订单、入库单、发票的匹配，自动生成会计凭证，确保数据端到端的集成，并建立采购发票池，根据发票池的发票日期结合付款条件，进行付款排程。

那时，从采购到付款每个环节均在系统留痕，财务从前端开始介入，通过价格库比较区别协助筛选高性价比供应商，同时只有合格的供应商才能下订单，并通过采购发票池，结合付款条件，自动付款排程，当采购付款申请的时候，会自动校验是否到付期、付款金额是否准确，控住提前付款以及付款金额出错风险；每个月会复盘应付账龄，推动采购员及时清理异常供应商款项；同时，通过对供应商的采购成本进行分析，持续挖掘降本空间。

我对这个事项进行了下意识的底层逻辑思考，觉得这个底层逻辑应该对工作很有帮助，这个底层逻辑是财务前置业务，通过互联互通的业务链条，以数据驱动“事前测算，事中管控，事后复盘”闭环全周期，助力企业降本增效。这一事件就是我“数据驱动财务管理理论”的初始萌芽。

记者问：这套“数据驱动财务管理理论”是如何实践和完善的？

陈英元答：“数据驱动财务管理理论”历经十多年的实践和总结，历经甲乙方的检验，才慢慢从萌芽走向成熟，经历了三个阶段（以萌芽开始期为T，T+N，代表萌芽期后第N年）：

第一阶段，萌芽孕育期（T-T+5）：在这段工作经历中，通过事前介入采购比价，事后采购成本分析，意识到数据可以为经营活动提供预判，通过复盘可以改善经营活动，但是数据的使用需要ERP的支撑；后脱产进入高校进行会计体系的研究生深造，在深造中，接触了世界前沿的管理会计理论，同时，跟随导师到企业做大型集团财务管理咨询项目，对数据驱动财务管理，有了更深的理解，数据驱动财务管理的底座是数据治理，要想充分挖掘数据，需从源头把控，于是在研究生毕业时，选择了国内本土最大的ERP厂商从事财务管理的数字化工作。

第二阶段，雏形发展期（T+5-T+8）：在这段工作经历中，以乙方的身份，将该萌芽思想初步应用于某千亿市值大型集团，覆盖房地产、酒店、物业、球会、教育等多业态，涉及100多家子公司，贯通集团内各异构系统对接，优化财务目标流程，设计集团100多家公司内部交易自动对账，打通业财端到端链条，推动集成的数据中台，并据此，搭建集团从“项目-区域-集团”三级资金预测动态平衡模型，实现资金密集型集团对资金可测可控可调，实现从数据治理到数据赋能经营的转变，由此形成了数据驱动财务管理理论的雏形。

第三阶段，理论成熟期（T+8-T+18）：在这段工作经历中，通过集团ERP财务规划并落地，打破集团数据孤岛，从数据源头管控，打造端到端的业财集成体系，并将其拓展至CRM和SRM，同时，协同IT部门，对接外部电商平台，实现企业和合伙伙伴的数据链条互通，已形成完善的数据治理理念，同时在实践中，通过流程再造，将财务规则嵌套其中，打造动态经营看板，实时反馈经营动态，以便及时纠偏，在各重大项目业务决策前，财务预先通过搭建多场景测算模型，事前算盈，从源头管控，事中风控，动态管控，事后复盘，持续优化，推动经营目标实现，在项目投资、新品开发、战略客户开发、采购集采等方面运用，并获得成功。这个阶段经过实践的不断验证，数据驱动财务管理理论从雏形走向成熟。

记者问：在落地推行“数据驱动财务管理理论”时，您遇到的主要困难是什么？是如何解决的？

陈英元答：“数据驱动财务管理理论”落地推行时，遇到的主要困难有四点：

第一，系统割裂不通，数据参差不齐。集团内各公司系统不兼容，缺乏集团性的ERP系统，各公司各自管理主数据，缺乏集团性主数据管理，数据分散且质量难以保证。

第二，指标未能对齐，业财各说各的。集团内各公司采用各自经营指标，计算口径、取数逻辑缺乏统一，另，同一经营指标，财务和业务的理解出现分歧，不在同一频道。

第三，偏向经验决策，数据总是滞后。管理者做经营决策偏向经验决策，较少事前测算，提前预判，另，由于缺乏实时的经营看板，往往数据滞后，往往风险发生后才知道，只能事后补救。

第四，复盘浮于表面，业务洞察不够。财务在经营复盘上力度不够，无法透过财务数据，洞察业务根因，并推进业务举措落地，如，高层曾提出为什么同样的产品同样的价格，竞争对手能卖，我们却不能卖？财务难以回答。

针对这几个痛点，采取了四点针对性措施：

第一，分阶段性推进，打造数据中台。前期引入集团型ERP，通过流程再造，内嵌财务规则，构建集团级主数据，形成集团型业财集成系统，再后，将集团型ERP与CRM对接，后来，引入协同办公OA系统，将OA与ERP打通，形成了集团型互联互通的数据中台，最后，基于整合好的数据中台，搭建BI管理驾驶舱，动态显示不同主题的经营指标。

第二，统一指标字典，数据互通对齐。前期通过部门访谈，梳理各经营指标，再从中选出有代表性的经营指标，统一口径，取数逻辑，取数周期，用途，与总经办协同，发布经营指标说明，并在经营计划或预算目标中嵌套进去，上下对齐。

第三，财务嵌入前端，事前模拟算盈。梳理重大业务决策，选取某几个核心业务决策，如重大投资项目，集团经销报价调整，重大集采项目等，进行试点后续再推广，提前搭好对应业务多场景测算模型，并对盈利进行敏感性测试，让决策者，决策前心中有数，事前算盈。

第四，事中动态风控，事后复盘优化。业务决策执行时，通过系统动态监控，偏离目标阀值，提前预警，透过财务数据，根因分析，识别风险和机会点，推动对应业务举措落地，最终达成目标；业务结束后，对业务决算复盘，分析偏差，识别改善点，在下一阶段类似业务中，循环改善，最终达成经营目标。

记者问：是否有“数据驱动财务管理理论”无法解决的问题和矛盾？

陈英元答：任何理论都有其适用边界， “数据驱动财务管理理论”也不例外，主要存在四方面短板：

第一，很难调和管理层多元利益诉求冲突。数据驱动财务管理理论，可以基于经营数据，跑出多场景经营测算模型，向管理层展示在不同场景下的经营测算情况，但最终选择哪套方案，资源向哪个板块倾斜，本质是各方管理层博弈的结果，光靠数据模型无法替管理层做利益取舍，解决不了人为的利益冲突。

第二，很难预判外部不可控的突发风险。像国家产业政策突变、地缘政治冲突、突发疫情、大客户暴雷等这类突发风险，没有历史数据或预测数据可以建模测算，无法提前预判风险，数据预警存在滞后性，主要依靠事后复盘，需要配套风险应急预案机制兜底。

第三，难以化解团队管理及企业文化冲突。员工抵触、部门本位主义、新旧企业文化冲突等，属于组织管理问题，无法通过模型测算模拟，需要配套人力资源管理政策。

第四，源头数据质量失控时理论将会失效。这套理论的推演及测算均需基于真实可信可用的数据底层之上，若数据治理不完善，数据零散杂乱，那么再完善的数据模型，也会输出失真的结论，相当于“垃圾数据进入，失真结果输出”。

结尾语：

产业数字化的进步，离不开无数一线从业者的长期实践总结。这套来自于企业实操的财务管理理论，我们既要看到它在企业中的适配性，同时也要客观地看地看待其理论的边界。此次的访谈的只是一个起点，我们也期待未来能有更多关于这一理论的研究和实践结果，持续为企业的高质量发展提供指引。