导语：在7月30-31日举行的第十五届财经峰会上，龙金数科凭借在普惠金融与智能风控领域的长期深耕，荣获“可持续发展典范企业”奖。期间，龙金数科风控总监张孝天应邀接受了现场记者专访，围绕行业变局、风控本质及公司战略布局分享了深刻洞见。在他看来，当行业红利退去，“风控”已不再是后台的辅助成本，而是决定企业能否穿越周期的核心竞争力。以下为访谈内容整理。

（龙金数科风控总监张孝天接受记者专访）

一、可持续，不是口号，是能力

Q1：龙金数科荣获本届财经峰会“可持续发展典范企业”奖，您最大的感受是什么？在您看来，一家金融科技企业的“可持续发展”意味着什么？

张孝天：非常荣幸。这个奖对我们来说分量很重，因为它不是看某一次技术突破有多亮眼，而是看企业有没有长期经营的能力和定力。

在我看来，金融科技企业的可持续发展包含三个层次。

第一是商业模式的可持续——能不能在行业周期波动中持续盈利、持续增长。龙金数科构建了“资本支撑、风控护航、治理规范”三位一体的新发展架构。2026年1月，我们完成了数千万元A轮战略融资，引入呼和浩特经开区直属国企冠世投资集团。国资的注入解决了信任问题，风控体系解决了盈利问题，治理规范解决了长期发展问题。

第二是服务对象的可持续——让个人车主和中小微企业能够更便捷地获得普惠金融服务。

第三是技术与治理的可持续——持续投入技术研发，持续完善安全合规能力。

这三个层次都离不开一个核心能力——风控。所以如果说这个奖是对龙金数科的认可，那本质上是对我们风控能力的认可。

Q2：财经峰会的评选指标包括“创新力、影响力、推动力、社会责任、前瞻性”五个维度，您觉得龙金数科在哪个维度上最能体现可持续发展典范企业的特质？

张孝天：我认为是“社会责任”。

我们做的事情，就是让个人车主和中小微企业能够更便捷地获得融资支持。我们的总部基地项目计划在3—5年内实现大规模的服务覆盖——数字背后是实实在在的服务，让有资金需求的个人车主和小微企业能够更便捷地获得融资支持。

另一个层面是对合作伙伴的责任。我们的风控体系要求每一笔申请的预审结果、风险评分、决策依据全程可追溯、可审计，同步传给合作资方。这不是监管强制要求的，是我们主动做的——因为我们相信，只有让合作伙伴看得清、信得过，行业才能长期健康发展。

所以说，“社会责任”不只是捐钱捐物，更是用自己的专业能力让整个生态更健康、更透明。

（第十五届财经峰会现场）

二、利润收窄、责任压实，风控从“可选项”变成“必答题”

Q3：当前汽车金融和助贷行业正在经历深刻变革，您认为行业最大的变化是什么？风控如何成为企业可持续发展的基石？

张孝天：最大的变化是：过去能“凑合”的事，现在凑合不了了。

过去，效率、风控、安全可以在一定程度上互相妥协。效率不够，利润够厚也能扛；风控不严，渠道够强也能转。现在融资成本被严格约束，银行承担自主风控责任，利润空间持续收窄。具体到汽车金融行业：利率上限压降直接压缩息差，坏账容错率几乎归零；银行“自主风控”责任被压实，风控逻辑必须对银行透明、可解释、可审计；汽车作为抵押物的特殊性决定了风控不能只靠线上，车辆折旧、事故、二次抵押等风险，必须是线上识别资产价值、线下实现风险缓释与资产处置的闭环。

这三条线合在一起，划出的门槛是：过去靠渠道吃饭的机构，现在必须靠系统吃饭。

为什么说风控是可持续发展的基石？三个层面：商业模式上，利率压降后能不能盈利，完全取决于风控精准度；合作伙伴上，银行对合作方风控能力的要求越来越严，风控透不透明、可不可追溯，是合作的前提；合规上，风控决定了你能不能跨过监管门槛。

龙金数科“一体两翼”的核心能力架构中，“一体”就是数字化风控与智能资产管理体系——没有这个基石，规模越大风险越大；有了这个基石，规模越大壁垒越高。

Q4：龙金数科的风控体系和传统风控模式最大的区别是什么？

张孝天：最大的区别是：我们把风控从“成本项”变成了“竞争力”。

传统风控模式往往是“被动合规”——监管要求什么就做什么，能省则省。风控部门在企业里被当作“花钱的部门”，是业务发展的“刹车片”。业务部门想往前冲，风控部门说“不行”，两者天然对立。

龙金数科的做法完全不同。我们的风控体系从一开始就是和业务一起设计的——不是事后加上的约束，而是事前嵌入的“导航系统”。它不仅告诉你“哪里不能去”，还告诉你“哪条路最快、最安全”。

具体来说，有三个区别：

第一，从事后审查到事前预判。 传统模式是业务先跑、风控后审，发现问题再刹车。我们是在业务运行的同时，风控就已经在跑了——预审1分钟出结果，风险评分和决策依据同步生成。

第二，从人盯人到系统赋能。 传统风控靠经验、靠人工判断，人累了就会出错、人走了经验就带走。我们把风控逻辑系统化、标准化，让每一笔审批都有据可查、有迹可循。

第三，从被动合规到主动治理。 我们主动做全程可追溯、可审计，主动过等保三级——不是因为有人逼我们做，是因为我们相信这才是长期经营该有的样子。

行业里很多人把风控当作成本项，但在当前环境下，这种思维已经走不通了。风控不是成本，风控是核心竞争力，是盈利的前提，是可持续发展的保障。

另一个需要坚持的是长期主义的耐心。真正的风控能力不是买一套系统就能解决的，它需要从真实业务中一点点长出来。每一个模块的优化，背后都是无数次业务反馈和技术迭代。这种积累需要时间，但一旦形成，就是竞争对手难以复制的壁垒。

三、落户呼和浩特、对标上市公司，龙金数科的长期主义

Q5 ：龙金数科将全国总部落户呼和浩特，这一布局对可持续发展有何战略意义？

张孝天：意义在于三个层面的“确定性”。

第一，资本与信用的确定性。 国资的注入不仅是资金支持，更是信用背书和产业生态资源的导入。这为我们的商业模式提供了长期稳定的资本支撑。

第二，产业深耕的确定性。 总部落地呼和浩特，让我们从技术平台真正嵌入汽车产业链条，技术研发中心、城市服务中心、客户运营中心三大板块扎根产业场景，完成从“技术优势”到“产业价值”的转化。

第三，长期治理的确定性。 与毕马威合作推进公司治理体系建设，从早期就对标高标准规范，这在创业公司里不多见，但正是长期经营该有的态度。

国资引领、市场运作、科技驱动——这套模式让龙金数科在行业回归实体服务本源的背景下，具备了可持续发展的制度基础。

Q6：龙金数科今后在风控能力建设上还有什么规划？请最后用一句话总结龙金数科的风控理念。

张孝天：三个方向。

第一是技术深耕。 基于开源大模型结合自身业务数据与风控经验进行微调优化，持续提升智能风控的精准度。大模型已完成本地化部署，额度岗和合同岗的自动审批已上线多家资方。

第二是安全升级。 以等保三级备案为起点，持续完善安全能力建设。信息安全能力不只是“合规要求”，更是“发展基石”——它不仅是抵御网络攻击的技术屏障，更是保障业务可持续发展的基础规范。

第三是治理规范。 与毕马威中国合作推进公司治理体系建设，从早期就对标上市公司治理标准，确保长期发展的规范性。

三个方向归结为一句话——

让风控成为发展的引擎，而不是发展的刹车。

我们做风控不是为了限制业务，而是为了让业务走得更稳、更远。效率、风控、安全三者协同推进，让每一笔业务都在可预期、可追溯、可信任的框架内运行。这才是可持续发展的真正含义。