编者按：

“选择比努力更重要”，在企业创立伊始，选择进入哪个一个行业赛道，基本上决定了在未来相当长的时间内企业的成长空间以及潜在价值。在确定了企业的竞争领域以后，还需敏锐地掌握客户需求的变化趋势和市场动态，采取有效的措施来确保市场占有率的上升，才能实现企业的长期可持续发展。战略规划能够帮助企业识别内外部经营环境，明确自身的战略定位，通过多层次的业务组合，打造竞争优势，成为行业的引领者。

记者问：理论是如何帮助公司识别内外部经营环境的？

刘亚婷答：实践中，主要通过“五看”模型进行市场洞察，扫描内外部经营环境，为企业找准未来的发展方向。

看趋势。是要深入理解行业和洞察行业的演进，主要包括宏观环境分析和行业环境分析，从宏观角度判断宏观环境要素的变化与发展趋势，进而分析这些趋势将会给行业带来什么样的影响与变化，识别出宏观环境对企业的影响及风险点，帮助企业依托宏观势能调整业务方向，实现企业业务在宏观环境及中观产业中的生存和发展。行业环境分析重点关注行业吸引力、行业竞争性、行业关键成功因素，行业吸引力包括行业集中度、市场规模及未来增长预期、行业价值链的变化及行业未来的技术发展趋势等；行业关键成功因素分析重点关注各要素对行业竞争的重要性及本企业的拥有程度。通过宏观环境和行业环境分析，企业可以持续关注外部环境的动态变化，洞察市场价值转移趋势。

看市场/客户。是分析价值转移趋势对目标细分市场和客户偏好变化的影响，找到新的机会点，市场细分是制定有效的业务战略的基础，对业务设计和产品创新至关重要，高质量的市场细分是建立在对市场和客户需求充分调研的基础之上，需要对客户需求的各种差异反复分析和理解，直到找到能充分区分需求差异又与自身能力相匹配的细分市场。通过客户需求分析，发掘没有得到满足的需求和竞争对手服务不到位的需求，并预判客户未来的发展方向和痛点。

看竞争对手。竞争对手分析的目的在于以客户视角评价对供应商的价值诉求，从客户需求出发制定市场策略，要深入分析可能的变化，要从产品策略发现问题，分析竞争对手未来可能采取的行动，快速响应，提出应对举措。在客户需求分析基础上，评价企业自身产品与竞争对手产品在满足客户需求上的差距，分析哪些差距对企业而言是重要的，为竞争策略和行动计划的制定提供依据。

看自己。是要对自己的内部资源和能力进行盘点，通过交互式评分矩阵识别行业中重要的资源与能力，通过价值链分析评估本公司对价值链各环节资源与能力的拥有程度及相对于竞争对手而言是处于优势还是劣势，结合本企业对资源与能力的拥有程度和在行业竞争中的重要性判断自身需要培育的优势资源与能力，进而明确企业的客户结构及市场的成长性、各产品线的业务组合及盈利能力，企业核心能力及优劣势。同时，回顾过往战略的执行情况，更新未来的战略方向及业务组合。

看机会。通过战略定位分析，输出企业的目标细分市场清单，并确定相应的产品及服务策略，通过财务分析对细分市场投资回报率进行量化，进而为企业筛选出战略机会点。

在对前面四看的SWOT分析基础上，结合企业的战略机会点，形成关键战略举措和市场洞察报告，为后续战略规划奠定基础。

记者问：理论是从哪些方面去衡量和评判某个行业或领域的投资价值和发展前景的？

刘亚婷答：主要从市场容量、市场的成长性、市场的基本特征、市场的关键成功因素、市场的发展趋势五个方面来衡量行业的发展前景，市场容量是指行业市场整体规模是万亿级、千亿级、百亿级等；市场的成长性主要指市场的增长速度；市场的基本特征包括供需结构、发展阶段、集中度三个方面，供需结构需区分企业服务市场和消费者市场，企业服务市场重点关注客户购买模式，消费者市场重点关注获客渠道、消费者体验、品牌知名度；发展阶段是行业处在生命周期的哪个阶段，导入期、成长期、成熟期、衰退期；明确行业的关键成功要素，从一开始就找准努力的方向并做好优先级管理，是企业后续进行竞争分析、目标管理和资源配置的重要前提；对行业的发展趋势不断进行扫描与预测，从宏观视角分析市场环境的变化及对行业的结构性影响，帮助企业通过市场洞察来实时了解市场并对其进行动态评估与调整。

记者问：理论是如何将公司整体战略目标分解到业务单位、职能部门和具体工作岗位的？

刘亚婷答：战略转化分为两个层次，第一层是由战略转化为公司整体的经营目标与计划，第二层是将公司整体的经营目标与计划转化为业务单位和职能部门的经营目标与计划；

首先，通过战略地图、平衡记分卡、行动计划表将战略规划转化为公司整体的经营目标与计划，战略地图呈现简单集成的战略目标并勾勒各战略目标及其要素之间的逻辑关系，平衡记分卡将战略目标分解为年度甚至季度、月度的KPI并与预算关联，行动计划表把支持KPI实现的行动编制成计划；

其次，通过分解矩阵表和价值树将公司整体的经营目标与计划转化为业务单位和职能部门的经营目标与计划；然后，根据年度KPI和重点工作任务，将业务单位和职能部门经营目标与计划分解到具体工作岗位；最后，形成目标一致、高度联动的经营目标与计划管理体系。

将战略规划转化为公司整体经营目标与计划需要通过以下步骤实现：第一，明确公司的战略任务，输出公司战略地图问题清单；第二，设定公司总体战略财务目标，同时兼顾集团财务目标与子公司财务目标以及相互之间的逻辑关系；第三，业务组合与协同战略，明确公司的业务组合，分别确定哪些业务是公司的核心业务、增长业务、新兴业务，集团总部是通过横向还是纵向对业务单元进行管理，支撑财务战略目标的实现；第四，输出关键战略举措，将公司的核心能力与内部运营流程链接，识别出公司的战略举措；第五，输出战略图卡表文件，按照前面的步骤完成战略地图开发后，编制平衡记分卡和行动计划表，汇总形成公司年度业务目标与计划。

将公司整体的经营目标与计划分解为业务单元的经营目标与计划需要以下步骤；第一，明确业务单元的战略任务，输出业务单元的战略地图问题清单；第二，制定业务单元的基本战略目标，通过分解矩阵表将公司战略目标分解为业务单元战略目标；第三，确定增长路径与客户价值主张，确定增长路径就是把收入增长目标与业务单元市场战略目标相链接，进行市场细分确定业务单元主营业务收入的增长策略，在市场细分的基础上进行细分市场进入分析，选择进入市场需求较大且公司具有进入市场的核心能力的市场；在客户需求分析基础上，对客户价值主张的优先级进行排序，结合企业内部优劣势判断企业所擅长的客户价值主张，进而做出业务层面的战略选择；第四，输出关键战略举措，拆解业务单元的战略能力与内部运营流程链接，分析得出业务单元的关键战略举措；第五，输出战略图卡表文件，按照前面的步骤完成战略地图开发后，编制平衡记分卡和行动计划表，汇总形成业务单元年度业务目标与计划。

将公司整体的经营目标与计划分解为职能部门的经营目标与计划需要以下步骤：第一，明确部门使命，输出各职能部门战略地图问题清单，明确各职能部门在公司战略发展中的定位和价值；第二，明确部门基本战略目标，通过分解矩阵表将公司战略目标分解为职能部门单元战略目标，并根据部门战略地图设定部门各维度指标；第三，输出关键战略举措，将部门财务、客户维度的战略目标与内部运营流程链接，识别部门关键战略举措；第四，输出战略图卡表文件，按照前面的步骤完成战略地图开发后，编制平衡记分卡和行动计划表，汇总形成职能部门年度业务目标与计划。

记者问：理论如何让公司有限的资源利用价值最大化，创造更多的效益？理论是如何推动和助力业务发展的？

刘亚婷答：让公司的资源利用价值最大化，带来更多的产出和效益。

首先，定目标，根据公司年度经营目标与计划，制定年度预算目标并分解为业务单位预算目标、职能部门预算目标和个人绩效目标；

其次，配资源，一是根据预算目标进行资源配置以支撑年度目标达成，二是基于滚动预测与基准预算的投入产出分析，结合效率改进与预算弹性管理策略，进行资源动态配置，以投入牵引产出；

最后，促行动，以管理报表体系搭建为载体，细化公司的管理颗粒度，打通公司内部各部门之间的协作机制，增强产品线和各中后台职能部门之间的互锁互拧，针对过程中发现的具体问题组织改善，推动公司的管理能力和水平的提升；以管理报表框架为基础，通过滚动预测识别预测与目标的差距及可能存在的经营风险，寻找达成目标的行动计划并监控落实，对执行结果与预测偏差进行分析，不断优化方法、改进业务执行，实现从预测、目标到执行的管理闭环；以管理报表和滚动预测数据为基础，通过多维度的经营分析发现管理中存在的问题，并提出问题的解决路径，通过公司和业务两个层级的经营分析会议，同步解决问题，通过“一报一会”机制，聚焦问题解决、机会获取和年度目标达成。

记者问：行业分析主要运用了哪些工具和方法？是如何进行商业机会挖掘，推动经营改善的？具体的效果如何？

刘亚婷答：运用PESTEL模型进行该细分领域的宏观环境分析，通过SWOT模型对市场、主要竞争对手和产品的发展前景及集团自身的优劣势进行分析，并对行业标杆公司的经营战略和管理能力进行分析，让管理层看到高速线缆连接器行业的市场前景，更加坚定了在该领域的投入，通过股票定向增发募集资金投资3个多亿，用于在该领域的前沿技术研发和生产线建设，为拿下该领域的大客户订单在客户所在地就近建厂，赢得客户的口碑，订单也随之不断增长，为集团找到了新的业绩增长点；运用杜邦分析模型从发展能力、营运能力、盈利能力、资本结构等方面对集团和行业标杆公司的财务表现进行分析，最终得出集团相较标杆公司而言，存在收入增长缓慢，资产周转率低，盈利能力持续下降，非流动资产结构不合理等问题，为后续集团应收账款管理、工厂经营复盘、股权投资业务优化等举措的落地提供了方向。

记者问：管理报告体系主要包括哪些维度？搭建管理报表体系过程中主要做了哪些事项？管理报表规则主要有哪些？管理报表搭建过程中是如何推动管理改善的？

刘亚婷答：在集团业务复杂、数据基础弱、管理精细度不够的情况下，通过梳理管理报表应用场景涉及的业务流程和管理流程，输出管理报表框架和关键决策点，制定管理报表核算规则，输出管理报表编制SOP操作手册，完成“事业部-显示技术-产品/客户/区域-单产品”多维分层管理报告体系搭建；管理报表规则主要包括订单和事业部的匹配规则，材料成本差异和制造费用差异分摊到事业部的规则，职能部门费用分摊到事业部的规则，应收账款和存货核算到事业部的规则，管理费率的核算范围及生成逻辑，物料编码和显示技术的匹配规则等；通过管理报表体系搭建，细化管理颗粒度，标准化数据源，推动事业部项目管理流程、文档的规范化，配合财务领域与管理业务领域的数据治理，打通公司内部各部门之间的协作机制，从而提高公司的管理能力和水平。

记者问：成本精细化管理主要从哪几个方面着手？取得了哪些效果？

刘亚婷答：成本精细化管理主要从材料、设备、人工成本动因的拆解入手，一是通过提高物料通用化水平，减少采购品种、规格，提高采购批量、降低采购成本，通过提高物料替代水平，有效控制成本，通过铜和锡的套期保值，稳定采购价格；二是通过加强设备定期保养减少故障、优化切换线作业方式、控制生产线停机时间，合理优化生产工序，将同系列不同型号的产品生产效率成倍提高；三是对一线生产人员的工资和产量进行分析，测算生产人员的单位工时和产量分布，根据产量定额设定不同的工资率，实行差别计件工资，激发员工的积极性、调整人员结构，并根据订单情况灵活安排生产人员班次，提高人员效率。

记者问：优化制造费用分摊的背景是什么？具体是怎么优化的？解决了哪些问题？达到了怎样的效果？

刘亚婷答：不同生产基地之间制造费用分摊规则不统一、分摊过程复杂程度不一致，在编制管理报表的过程中，制造费用分摊数据的及时性和准确性成为影响报表编制效率的瓶颈，通过建立分摊框架，调研各基地的制造费用分摊规则和分摊过程，对调研结果进行比较分析，发现大部分生产基地都需要两次分摊，一次分摊将辅助生产部门的费用分摊到基地内各工厂，二次分摊再将工厂的费用按照标准折数产能分摊到事业部；部分基地二次分摊过程比较复杂，先将实际制造费用分摊到各二级工序，再按照各二级工序的专属标准制造费用和产能占用情况计算专属制造费用，将扣除专属制造费用后的各二级工序制造费用按照标准折数产能分摊到事业部，最后将各事业部的专属制造费用和非专属制造费用相加得到当月事业部的实际制造费用数据；部分事业部对专属设备的效率进行专项改善，事业部认为改善带来的成果应该全部由本事业部独享，按照标准折数产能分摊导致其他事业部也会分享改善成果，充分征求基地及事业部管理人员、工程师的意见，考虑到如此精细化的分摊对实际经营管理并无支撑，对制造费用的分摊过程进行简化，各基地的实际制造费用不再分摊到二级工序而是分摊到一级工序，按照一级工序计算标准制费与实际制费的差额，再将差额按照各事业部生产环节吸收的标准制造费用占比分摊到事业部，在标准制造费用设置环节充分考虑专属设备的影响，提高了制造费用分摊的效率和准确性，也便于事业部对制造费用进行管理。

结束语：

在战略规划过程中，应遵循以“客户为中心”、“以目标为导向”的原则，通过扫描内外部经营环境，明确公司的战略定位和目标，将战略转化为各层级的经营目标，激活公司组织活力，采取灵活的战术，抓住战略机会实现公司业务持续增长。